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領(lǐng)導(dǎo)如何學(xué)會(huì)與員工進(jìn)行溝通

時(shí)間: 楊杰1209 分享

  很多公司的領(lǐng)導(dǎo)都喜歡事必躬親,造成自己十分的勞累,但是如果領(lǐng)導(dǎo)學(xué)會(huì)放權(quán)給下屬讓下屬自己處理問題,你就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己會(huì)輕松不少而且將員工的積極性帶動(dòng)了起來,學(xué)會(huì)與員工進(jìn)行溝通,重視員工的意見也會(huì)給公司帶來很大的收益!下面是小編為大家收集關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)如何學(xué)會(huì)與員工進(jìn)行溝通,歡迎借鑒參考。

  在企業(yè)管理中,管理者與被管理者都是具體實(shí)在的人,人與人之間達(dá)到協(xié)調(diào)配合,首先需要相互溝通,尤其是對(duì)于企業(yè)內(nèi)處于上下級(jí)關(guān)系的人來說,這種溝通更是十分必要。

  首先,掌握信息的不均衡性使得上下級(jí)人員之間需要進(jìn)行溝通。上級(jí)總會(huì)比下級(jí)更多地掌握著企業(yè)宏觀面的信息,而在處理具體問題時(shí),則顯然具體負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的下級(jí)人員更有發(fā)言權(quán)。

  其次,每個(gè)員工都有自己的個(gè)人想法及個(gè)人問題,不可能在工作中時(shí)時(shí)保持理智,在這種情況下,上級(jí)找下級(jí)談?wù)勑?,顯然比直接的批評(píng)呵斥更有效果。

  最后,一個(gè)有效率的企業(yè),內(nèi)部人員關(guān)系的融洽是非常重要的,雖不至于要求企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)的員工都如“哥們”,但至少不應(yīng)該除了工作關(guān)系之外就毫不相干。每一個(gè)成功的企業(yè)管理者都非常重視同員工之間的溝通。

  國外某企業(yè)負(fù)責(zé)人海德曼,一天在報(bào)紙上讀到一篇有關(guān)“溝通夫婦感情”的文章。文章說,有些夫婦愛鬧矛盾,常常是缺乏溝通的結(jié)果,把那些夫婦聚集在一起,讓他們講出自己的不滿和對(duì)方存在的問題,旁聽的聽眾加以評(píng)論,促使他們感情得到交流,問題也就得到了解決。海德曼很受啟發(fā),認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部也可以開開與此類似的“溝通會(huì)議”。他設(shè)計(jì)了一種“冷靜溝通”會(huì)議,每個(gè)月讓那些有摩擦的部門負(fù)責(zé)人聚集到一起,溝通存在的問題,謀求解決的方式。在溝通會(huì)上,經(jīng)理們可以無拘無束地討論一些實(shí)質(zhì)性問題,并由聽眾加以評(píng)議。

  一位參加溝通會(huì)的人說:“這種會(huì)議讓我察覺到,我過去確實(shí)有聽不進(jìn)別人意見的傾向,以后我要學(xué)會(huì)聆聽別人的意見。”另一個(gè)人在參加了溝通會(huì)后說:“我今后要注意與其他經(jīng)理之間的協(xié)調(diào),我覺得現(xiàn)在自己心情舒暢并充滿信心。”一位心理學(xué)家在海德曼發(fā)起的這種溝通會(huì)議上總結(jié)說:“雖然我們生活在一個(gè)需要語言來表達(dá)思想、進(jìn)行溝通的社會(huì),但是人們很少這樣做。這種溝通會(huì)議,雖然說不上是什么創(chuàng)造發(fā)明,但是它確實(shí)給我們一些啟示,說明人與人之間確實(shí)需要溝通,同時(shí)也告訴了我們一些溝通的技巧。”

  企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人,有的管理幾萬人、十幾萬人,有的管理幾百人、幾千人,最少的也要管幾十人。他們總要和自己的下級(jí)、自己的員工打交道,總要接觸人。經(jīng)常與下屬進(jìn)行溝通,也讓下屬之間進(jìn)行溝通,是助你管理成功的有效手段。員工到底有多強(qiáng)的工作能力,是每個(gè)企業(yè)家都想知道的事情。不過,這個(gè)問題并不應(yīng)該由員工來回答,因?yàn)閱T工到底有多強(qiáng)的工作能力,也許連他們自己也不知道。

  員工們工作能力的大小,除了取決于他們的本能和工作熱情外,最主要的因素還是取決于企業(yè)管理。過去,某些國有企業(yè)員工的工作積極性不高,但是在轉(zhuǎn)換企業(yè)制度或加強(qiáng)管理之后,員工們的工作能力仿佛一下子提高了,原先要兩三個(gè)人才能干下來的活現(xiàn)在一個(gè)人也能干下來了。也許,有效的企業(yè)管理并沒有從根本上提高員工的工作能力,而只是讓他們的工作潛能得以充分發(fā)揮而已,但這不正是企業(yè)所需要的嗎?從管理角度激發(fā)員工工作潛力的方法如下:

   1)巧妙安排工作

  被譽(yù)為科學(xué)管理之父的弗德瑞克。泰勒先生曾經(jīng)得出一個(gè)經(jīng)過事實(shí)證明的結(jié)論:“干體力勞動(dòng)的人,如果休息時(shí)間多的話,每天就可以做更多的工作。”泰勒工程師曾經(jīng)觀察過,工人每人每天可以往貨車上裝大約12?5噸的生鐵,但照他的計(jì)算,他們幾乎可以做到目前成績的4倍,而且不會(huì)產(chǎn)生疲勞感。泰勒選了一位施密德先生,讓他按照規(guī)定來工作。旁邊有一個(gè)人拿著一只鐘表在指揮施密德:“現(xiàn)在拿起一塊生鐵,走……現(xiàn)在坐下來休息……現(xiàn)在走……現(xiàn)在開始休息。”結(jié)果怎樣呢?別人每天只能裝12?5噸的生鐵,而施密德每天卻能裝47噸的生鐵。他之所以能夠做得到,是因?yàn)樗谄谥熬烷_始休息,每個(gè)小時(shí)他大約工作26分鐘,而休息34分鐘。他的休息時(shí)間要比他的工作時(shí)間多得多——可是他的工作成績卻差不多是其他人的4倍。你的員工盡了最大的努力,但他們是否就是干得最好的呢?不一定!這里面有一個(gè)巧妙安排的問題,如果安排合適,就會(huì)激發(fā)出更多的潛能,干出原來根本不可能干的事情。

   2)放權(quán)給下屬

  有些廠長、經(jīng)理每天總是被淹沒在請(qǐng)示、匯報(bào)之中,這種領(lǐng)導(dǎo)是可悲的。美國一位中型企業(yè)的經(jīng)理也有過這種經(jīng)歷,但通過一件事情,他學(xué)會(huì)了拒絕依賴性請(qǐng)示。有一次,一位會(huì)計(jì)人員送來了一份關(guān)于控制內(nèi)部開支的請(qǐng)示,請(qǐng)他審閱批示,并擬訂出具體的措施??墒撬Γ@份材料放了一個(gè)月也沒有顧上看。當(dāng)會(huì)計(jì)第三次詢問他的時(shí)候,他對(duì)會(huì)計(jì)說:“我可能永遠(yuǎn)也不會(huì)有時(shí)間,你自己分析一下,提出個(gè)具體方案來吧。”結(jié)果,第二天會(huì)計(jì)就把問題解決了,而且做得相當(dāng)不錯(cuò)。從此,他有了主意:把每天的工作分成兩類,一類是本來就該他自己干的工作,另一類是員工“分配”給他的工作。對(duì)于第二類工作,不論自己有無時(shí)間,他一概拒絕,而是讓來請(qǐng)示的員工帶著問題回去,想好解決的辦法再來匯報(bào)。對(duì)一些有潛力的員工,他特別花精力加以培養(yǎng),并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候調(diào)整他們的職位,從此就把某一類問題交給他們負(fù)責(zé)解決。這樣做的結(jié)果,公司的工作人員人人勤于動(dòng)腦,提高了獨(dú)立工作的能力。

  讓下屬帶來問題的同時(shí),也帶來解決辦法。無論你是一個(gè)怎樣的天才,無論你多么能干,一個(gè)人的能力總是有限的。一個(gè)好的主管,并不是把每件事都包攬下來,而是巧妙安排工作,讓下屬來做。有些下屬部門不習(xí)慣于解決問題,并不是他們不能解決問題,而是上級(jí)沒有安排他們?nèi)プ?。高明的主管?huì)對(duì)下屬說:“你自己分析一下,提出個(gè)措施來吧”,問題便解決了。

   3)激發(fā)員工的工作熱情

  在英國的普里茅斯以西4公里處,有一家西木工程公司,總經(jīng)理名叫海爾伍德。他精力充沛,每當(dāng)他身穿運(yùn)動(dòng)衫、工作褲出現(xiàn)在廠房里時(shí),總是給人一種既精神又隨和、友善的印象,讓人在他面前覺得不受任何拘束。

  海爾伍德領(lǐng)導(dǎo)的這家公司,有很高的工作效率。從1969年以來,每年利潤高達(dá)300多萬美元。海爾伍德常說:“我們公司的順利發(fā)展,應(yīng)該歸功于我們所制造的耕耘機(jī)質(zhì)量很高、螺旋式除草機(jī)的價(jià)格比競(jìng)爭者便宜。”他還說:“我們公司成功的主要原因,是公司的經(jīng)營管理者與工人之間具有高度合作的精神。我們的管理小組,成員不但少,而且都是年輕人,每個(gè)成員都有很強(qiáng)的責(zé)任感,大家都能盡心盡責(zé)。”

  起初,公司的地盤不到50平方米,資金也只有15萬元。海爾伍德認(rèn)為,一個(gè)公司能否發(fā)展起來,關(guān)鍵要看員工是否有積極性。他開始琢磨如何激發(fā)員工的工作積極性。他發(fā)現(xiàn),按時(shí)間計(jì)酬的辦法,對(duì)渴望發(fā)展的公司不但無益,反而是一個(gè)大障礙,于是他采用了按件、按質(zhì)計(jì)酬的辦法。這樣,不僅產(chǎn)品的質(zhì)量有了顯著的提高,員工的士氣也大大高漲起來。

  按件計(jì)酬的工資率,如果定得過高或過低,都會(huì)使生產(chǎn)下降。為合理確定按件計(jì)酬的工資率,公司的管理人員到員工中征求他們的看法,在雙方都認(rèn)可的情況下,還要經(jīng)過一段時(shí)間的試驗(yàn)和調(diào)整。如果某項(xiàng)工作工資報(bào)酬過高,征得員工的同意,適當(dāng)降低一點(diǎn);如果某項(xiàng)工作工資報(bào)酬過低,公司也尊重工人的意見,適當(dāng)提高一點(diǎn)。經(jīng)過與員工協(xié)商后,定出合理的計(jì)件工資報(bào)酬率,對(duì)員工和公司雙方都有益處,這個(gè)制度既鼓勵(lì)了員工多掙錢,也使公司增加了收入。

  為了對(duì)那些為公司平穩(wěn)發(fā)展作出了貢獻(xiàn)的員工表示感謝,公司又制訂了一套新的獎(jiǎng)勵(lì)制度。海爾伍德說:幾年來,我們產(chǎn)品的出售價(jià)中,勞工成本平均占16%。以這個(gè)數(shù)字為準(zhǔn),如果某月的勞工成本比率不到16%,那么就把節(jié)省下來的一半充作獎(jiǎng)金,剩下來的一半作為公司擴(kuò)充、發(fā)展的資金。獎(jiǎng)金分配一般是在年底進(jìn)行,每個(gè)人分配的數(shù)量是根據(jù)他的分紅積分決定的。公司有個(gè)制度,每周依據(jù)實(shí)際完成產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量,給每個(gè)人記下適當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)?shù)。對(duì)于那些超過標(biāo)準(zhǔn)的員工,就給他增加額外的積分。此外,員工如果準(zhǔn)時(shí)上班、加班,或保持工作崗位的清潔等,也可獲得額外積分。海爾伍德以激勵(lì)員工奮發(fā)向上的管理方法,使他的公司不斷發(fā)展壯大。

  總之,員工到底具有多大的工作能力,其實(shí)在很大程度上取決于管理者。

  4)重視員工的意見

  員工是在為誰工作,站在不同的角度會(huì)有不同的答案。老板也許會(huì)認(rèn)為員工是在為他們自己工作,而員工的答案卻取決于老板對(duì)他們的態(tài)度。只有善于將企業(yè)利益同職工利益統(tǒng)一在一起的老板,才能真正讓員工們感到是在為自己工作。能夠?yàn)槠髽I(yè)利益著想的員工不但對(duì)待本職工作兢兢業(yè)業(yè),而且還會(huì)時(shí)常為企業(yè)的發(fā)展提出一些中肯的意見。這就涉及到一個(gè)如何對(duì)待員工意見的問題。有的老板對(duì)此僅是聽聽而已,并不重視,這實(shí)際上犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤。員工能對(duì)企業(yè)提出意見和建議,說明他關(guān)心企業(yè),把自己真正當(dāng)成了企業(yè)的主人翁。如果老板對(duì)他們的意見置之不理,就會(huì)挫傷了他們的積極性,對(duì)企業(yè)的發(fā)展毫無益處。

  作為領(lǐng)導(dǎo)者,往往會(huì)因一念之差而拒絕接受別人(員工)的一條本來十分有益的建議。在員工向自己提出建議的時(shí)候,不妨認(rèn)真聽聽。如果確實(shí)太忙,就讓其他部門的負(fù)責(zé)人先對(duì)這個(gè)建議進(jìn)行可行性分析。


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