電信項目管理論文(2)
電信項目管理論文
電信項目管理論文篇二
電信企業(yè)項目管理的層次結(jié)構(gòu)和過程控制
摘要：現(xiàn)代電信項目管理與傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式不同，項目管理運作不是通過傳統(tǒng)的等級命令體系來實施，而是通過“扁平化”的結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)企業(yè)或機構(gòu)能夠在預(yù)算范圍內(nèi)按時完成其項目目標，提高運營效率的最終目的。該文分析電信企業(yè)實施項目管理的優(yōu)點，并提出項目管理的層次劃分和組織結(jié)構(gòu)，最后論述項目工程管理的主要過程控制。
關(guān)鍵詞：電信企業(yè) 項目管理 層次 結(jié)構(gòu) 控制 管理
現(xiàn)代電信項目管理，是指項目經(jīng)理或項目負責(zé)人有效利用項目的可利用資源.在規(guī)定的預(yù)算和時間范圍內(nèi)，實現(xiàn)項目目標。電信企業(yè)項目管理的核心思想，是以項目作為相對獨立的組織單元，通過項目管理的形式來保證組織的靈活性和管理責(zé)任的分散性，以項目目標為導(dǎo)向解決管理活動中管理精確化和精細化問題。
一、電信企業(yè)實施項目管理的好處
在項目實施階段，實施部門項目經(jīng)理按照項目實施計劃。在建設(shè)管理規(guī)章制度范圍內(nèi)全權(quán)組織實施;負責(zé)項目實施階段的投資、安全、質(zhì)量、進度控制，負責(zé)實施期間的項目信息上報管理。在項目后期，管理部門協(xié)助實施部門完成項目的初驗、終驗工作：實施部門按照項目實施計劃配合財務(wù)部門辦理項目預(yù)決算工作。在現(xiàn)代項目管理組織形式里，項目組成員分別接受管理部門的管理和考核，接受專家支撐部門的指導(dǎo);各具體實施部門協(xié)作完成過程控制;項目經(jīng)理在管理規(guī)則的大框架范圍內(nèi)，承擔(dān)項目管理的全過程責(zé)任。當項目出現(xiàn)延期、超預(yù)算等問題時，項目經(jīng)理完全能夠提前預(yù)知，通過現(xiàn)代電信項目管理，使項目管理的風(fēng)險最小化。
(1)實現(xiàn)企業(yè)精確化、精細化管理戰(zhàn)略目標
電信企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，保持自己的競爭優(yōu)勢.實施企業(yè)精確化、精細化管理，企業(yè)現(xiàn)代電信項目管理的水平將成為至關(guān)重要的因素。
(2)達到企業(yè)內(nèi)外部“反應(yīng)速度最快”
實施項目管理，能夠靈活、快速地應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外出現(xiàn)的新情況、新問題和新技術(shù)，處理跨領(lǐng)域解決方案中的復(fù)雜問題，改善資源利用狀況，提高運營效率。
(3)提高組織管理效率
組織扁平化，使項目組成員得到充分的授權(quán)，不必經(jīng)過長長的命令鏈傳遞信息，這樣能夠提高整個組織運行的效率并節(jié)省時間。
(4)有效控制管理風(fēng)險，提升客戶滿意度
把日常運營的任務(wù)和作業(yè)化解為一個個項目，按照項目風(fēng)險管理的科學(xué)方法和步驟，可以有效地識別、控制或規(guī)避這些風(fēng)險。直接面向?qū)ο蟆⒚嫦蚩蛻?，充分強調(diào)溝通的作用，可以有利于提升客戶滿意度。
二、電信企業(yè)項目管理的層次劃分
從管理層次看，現(xiàn)代電信項目管理可以分為三個層次：
第一層是投資決策層，主要工作是科學(xué)制定項目戰(zhàn)略部署，確定項目投資結(jié)構(gòu)、方向，對提高項目的經(jīng)濟效益和降低項目風(fēng)險起到?jīng)Q定性的作用;
第二層是項目管理層，這個層次就是電信企業(yè)的管理實施部門，負責(zé)項目運行期間的各項管理決策，并對項目任務(wù)目標和投資目的負有不可推卸的責(zé)任;
第三層是項目作業(yè)層，各項目中標(或委托承包)單位就是第三層，具體負責(zé)項目的組織、實施和項目管理層一起共同解決項目管理中遇到的各種問題。
從確定項目投資結(jié)構(gòu)、方向到做出投資決策，再到階段建設(shè)資金落實，主要是第一層的工作內(nèi)容，一旦做出投資決策，工作重點即轉(zhuǎn)移到第二層。第二層的作用是，從單個項目準備立項，到根據(jù)項目大小和特點，組建項目管理小組，對項目進行招標或進行委托承包，選擇項目承擔(dān)單位，控制項目質(zhì)量、技術(shù)、成本、工期。簽訂項目合同。第三層為項目作業(yè)的主要角色，通過第二層對工作細節(jié)的指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)和支持，完成項目目標。項目管理的三個層次之間是互相關(guān)聯(lián)的，下一層次為上一層次提交工作結(jié)果，上一層次為下一層次完成工作結(jié)果提供支持、服務(wù)、指導(dǎo)和幫助。
三、項目管理的組織結(jié)構(gòu)類型
項目管理最常見組織結(jié)構(gòu)有三種：職能管理型、矩陣管理型和綜合管理型，每種項目管理組織結(jié)構(gòu)都有自己的優(yōu)點和缺點。
職能型項目管理組織結(jié)構(gòu)通常是一種金字塔形結(jié)構(gòu)，信息反饋需要從下到上、從上到下的周期性循環(huán)。這種結(jié)構(gòu)對客戶需求的反應(yīng)較慢，與部門之間的協(xié)調(diào)存在著各種各樣的問題。
矩陣管理型項目管理的組織結(jié)構(gòu)可以有效地利用資源.進一步促進溝通。這種結(jié)構(gòu)更加注重客戶，能夠促進項目成員之間的學(xué)習(xí)和知識交流，通常需要多個領(lǐng)導(dǎo)。由于有多重領(lǐng)導(dǎo)，存在雙層或多重匯報關(guān)系，職能部門經(jīng)理和項目經(jīng)理之間可能會出現(xiàn)爭權(quán)奪利的現(xiàn)象，因此需要平衡權(quán)力。
在綜合管理型項目管理的組織結(jié)構(gòu)中，項目經(jīng)理能夠最大限度地控制項目資源，同時能夠更好地向客戶負責(zé)，信息的傳遞速度比較快，但是在項目和項目之間的資源共享方面會存在一些問題，項目之間缺乏有效的溝通。
現(xiàn)代項目管理可以汲取項目管理理論的成果，采納項目管理矩陣管理型和綜合管理型的優(yōu)點。實現(xiàn)管理權(quán)利、承擔(dān)責(zé)任的匹配性和管理權(quán)利與實施控制的“扁平化”，實行管理與考核、實施與控制、指導(dǎo)與支持的“三權(quán)分立”責(zé)任新格局。在項目管理過程中，職能管理部門負責(zé)項目管理各階段的信息收集、處理、分析，為企業(yè)規(guī)范化管理提供政策咨詢和實施保障，負責(zé)組織制定項目管理的規(guī)章、制度和管理辦法，組織制定實施規(guī)范、項目管理考核指標。管理部門一旦組織好項目實施小組，項目管理的控制權(quán)歸并到項目經(jīng)理和各實施部門項目管理員層級.項目實施前準備、實施過程管理控制、項目驗收收尾等管理工作由項目實施小組負責(zé)。專家支撐部門主要由項目經(jīng)理虛擬團隊組成，虛擬專家對項目管理過程中的各項目經(jīng)理遇到的專業(yè)問題給以指導(dǎo)、幫助和協(xié)助，總結(jié)項目實施過程中普遍存在的問題，制訂相應(yīng)的指導(dǎo)建議。在項目立項階段，項目經(jīng)理參與建設(shè)項目的方案論證、可行性研究、初步設(shè)計的會審。項目開始實施前，支撐部門協(xié)助實施部門項目經(jīng)理制定項目實施計劃，管理部門、實施部門和支撐部門三方確認。
四、項目工程的部分過程控制
1.投標階段
招投標制度是我國以法制形式規(guī)定的工程管理制度之一。電信建設(shè)單位應(yīng)充分利用招投標這一有效競爭手段進行工程投資控制，按照建設(shè)部《工程招標文件示范文本》規(guī)范地編制一份嚴密、準確的招標文件，依法客觀、公正、公平地開展招標，擇優(yōu)選擇報價合理、信譽可靠、管理水平好、技術(shù)水平高、有能力的承包單位簽訂一份嚴密的施工合同來完成施工任務(wù)。確保建設(shè)工程質(zhì)量、進度、投資的控制。
2.施工階段
電信建設(shè)單位對建設(shè)工程的投資控制主要發(fā)生在施工階段。在這一階段需要投入大量的人力、物力、資金等，是工程項目建設(shè)費用消耗最多的階段。因此，電信建設(shè)單位在施工階段應(yīng)積極采取切實有效措施，加強對工程投資的控制，保證投資目標的實現(xiàn)。在工程施工階段，主要有以下幾方面工作：(1)通過招標方式選擇一個資質(zhì)等級高、監(jiān)理業(yè)績優(yōu)良、社會信譽好、有豐富管理經(jīng)驗的監(jiān)理單位。(2)配合監(jiān)理單位讓監(jiān)理發(fā)揮作用并做好施工現(xiàn)場管理工作，為承包商及時提供施工場地，監(jiān)督施工單位嚴格按規(guī)范按圖紙進行施工。(3)加強設(shè)計變更的管理，嚴格控制設(shè)計變更。(4)嚴格工程計量。工程計量應(yīng)嚴格按國家工程計量規(guī)范和合同約定，只對符合設(shè)計和合同要求且合格的工程進行計量。(5)加強隱蔽工程簽證驗收的管理。
3.工程竣工驗收結(jié)算階段
在工程竣工驗收結(jié)算時，電信建設(shè)單位對承包商遞交的竣工結(jié)算報告及資料應(yīng)進行嚴格的審查。審核結(jié)算應(yīng)從以下幾方面進行：(1)核對竣工工程內(nèi)容是否符合合同條件要求，工程是否驗收合格，是否完成合同規(guī)定的全部內(nèi)容。(2)檢查隱蔽驗收紀錄。(3)核查設(shè)計變更。(5)嚴格執(zhí)行定額單價。(6)審核項目劃分及套用的正確性，不得重復(fù)列項。(7)審核取費程序及其計算的準確性。(8)結(jié)算核算初步完成后，應(yīng)進行檢查復(fù)核，防止各種計算誤差，提供一份符合實際的竣工結(jié)算報告，報告各有關(guān)部門。報告包含結(jié)算審查的基本概況、投資使用情況分析、結(jié)算與預(yù)算的對比分析、結(jié)算與概算的對比分析等，對超支部分分析原因。
總之，項目工程的控制與管理是一個動態(tài)的過程。市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，工程的確定與控制也要不斷發(fā)展完善，這就要求電信建設(shè)單位的投資管理人員要十分重視投資控制的管理。在工程建設(shè)過程中，隨時掌握工程和市場變化情況，注意收集建設(shè)各階段的投資信息，并進行分析整理，及時發(fā)現(xiàn)投資的偏差，正確采取有效控制措施，做好工程控制與管理。
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