企業(yè)營運資金管理論文
營運資本管理作為企業(yè)日常財務管理的重要組成部分,直接影響著企業(yè)經營的成敗。下面是學習啦小編為大家整理的企業(yè)營運資金管理論文，供大家參考。
企業(yè)營運資金管理論文篇一
《 企業(yè)營運資金管理淺析 》
摘 要：營運資金日常周轉性強、流動性大，是企業(yè)最具有活力的組成部分。成功管理營運資金有助于企業(yè)現金流的良性循環(huán)，有助于確保企業(yè)的可持續(xù)經營，提升企業(yè)形象。
關鍵詞：營運資金;財務管理;企業(yè)發(fā)展
一、研究意義和目標
(一)有助于企業(yè)現金流的良性循環(huán)
現金流入和流出存在巨大不確定性，也無法做到同步。因此，增加了企業(yè)準確預測現金流量的難度。一定數量營運資金是企業(yè)維持日常運營的必備條件。同時，為了控制企業(yè)財務風險的，維持企業(yè)的短期償債能力，也必須持有適量的營運資金。
(二)有助于提升企業(yè)形象
對于債權人而言，關心的是否能到期還本付息的問題。營運資金的管理的好壞是債權人的評估企業(yè)所考慮的重要因素。要想取得貸款，就必須給債券人展示源源不斷的現金流。因此，合理有效的進行營運資金管理，將有助于提高自身的良好形象。
(三)對于企業(yè)的可持續(xù)經營有著決定意義
流動資產和流動負債在企業(yè)的總資產和總負債中的比例很高，特別是存貨，占據了總資產的大半部分，是營運資金管理的重點?？茖W有效的管理營運資金是企業(yè)長期的持續(xù)發(fā)展的關鍵所在。
二、營運資金概念的三種理解
(一)凈營運資金
將企業(yè)在一段時間里流動資產減去流動負債后的余額定義為營運資金，即凈營運資金。這是一個差額，被稱為狹義的營運資金。凈營運資金概念是企業(yè)的變現能力和短期財務實力的有效體現。它是衡量和評價企業(yè)短期償債能力和的資產流動性財務指標體系構成之一，其他構成該體系的指標還包括現金比率流動比率和速動比率等。
(二)總營運資金
將營運資金理解為企業(yè)一定時期的全部流動資產，也稱為總營運資金。這一概念將企業(yè)再生產的各個過程和企業(yè)的營運資金有機地聯系起來，主要應用于研究企業(yè)流動資產的流動性和周轉狀況。
(三)流動資產和流動負債的統(tǒng)稱
將營運資金理解為企業(yè)一定時期流動資產和流動負債的統(tǒng)稱。立足于財務角度，把營運資金看作是流動資產與流動負債關系的總和，不是數額的加總，而是關系的反映。第三種對營運資金的理解通過將企業(yè)一段時期的流動負債管理和營運資金管理緊密結合，體現了營運資金管理的目標。
三、營運資金管理的目標及理念
(一)營運資金管理的目標
流動性、安全性、盈利性、降低風險的目的。
(二)營運資金管理的具體內容
預測、決策、計劃、控制、考核與分析構成了營運資金管理的不同環(huán)節(jié)。內容包括貨幣資金管理、短期投資管理、存貨管理、短期借款管理、應收賬款與應付賬款管理等內容。
1、流動資產項目管理
(1)貨幣資金管理
A安全性管理
貨幣資金管理的安全性，體現在貨幣金額的安全完整，防止現金短缺。
B效益性管理
企業(yè)需要保證現金收支在數量和時間上的相互銜接，合理確定現金持有量，盡量減少企業(yè)閑置現金，提高資金的收益率。
(2)短期投資管理
短期投資是企業(yè)的對外權益性投資和債權性投資。短期投資須遵循剩余資金投資原則，不能影響企業(yè)正常經營活動，進行組合投資、以分散風險。
(3)應收賬款管理
應收賬款管理的目的保證應收賬款的流動性，減少應收賬款持有成本、降低資金占用、防止壞賬損失。
(4)存貨管理
存貨管理需要權衡存貨的功能和成本，力求將存貨控制在最合適狀態(tài)。通過經濟訂貨批量法及其擴展模型，將存貨的進貨成本及儲存成本最低時的購入量作為最佳訂貨量。
2、流動負債項目的管理
(1)自然融資
應付票據、應付賬款、預收賬款和應計費用等是自然融資主要來源。易取得，無需辦理任何融資手續(xù)，幾乎沒有成本，對企業(yè)的限制也較小等特點是它的優(yōu)勢所在。不足之處在于期限較短，企業(yè)籌資主動性較小。
(2)短期借款
協(xié)議融資主要包括短期借款、信用證和向社會公眾發(fā)行應付短期債券。信用證主要適用于從事國際貿易業(yè)務的企業(yè)，應付短期債券則只適合于規(guī)模大、信譽好的企業(yè)。
(三)營運資金的管理策略
營運資金管理策略涉及流動資產、流動負債以及兩者之間的平衡。依據策略的不同角度，營運資金管理策略劃分為營運資金持有量策略和籌集策略。
營運資金持有量策略作為管理營運資金的基本政策，其持有量的高低對公司的收益和風險有著直接影響。公司管理層需要根據盈利性與風險性的權衡，從而做出營運資金持有量決策。
資金持有政策主要包括以下三種，如圖下圖所示：
A曲線代表保守型持有政策，B曲線為折中型的營運資金持有政策，C曲線為激進型持有政策，當其它條件不變時，A曲線的營運資金高于其它兩條曲線，持有的流動資產比重最大，因此流動性最強，無力償還的風險最低，但同時收益率也最低。
C曲線的營運資金水平最為激進，該持有量政策要求企業(yè)最大限度地減少現金和有價證券等流動性強的流動資金，同時盡量減少對存貨的占用。該持有量政策的特點為收益高，但到期無法償債的風險也隨之增大。是一種高風險高收益的營運資金管理政策。
B曲線為折中型的營運資金持有政策，其風險水平介于A和C之間。該持有政策對風險和收益的控制適中。
(四)提高營運資金管理質量的有效手段——預算管理
企業(yè)嘗試將營運資金的管理納入預算管理體系中是提高營運資金管理質量的有效手段。
全面預算管理的特性體現主要在它的控制力上，經過一套縝密的預算和規(guī)劃，企業(yè)成本的支出和先進的流入都被納入了預算范疇，并以預算指標為行動的指南，同時預算指標也是業(yè)績考核的標準。不同時期的企業(yè)，預算管理的重點不同，相應營運資金提供的支持也會不同。 對于成長期的企業(yè)，提高市場占有率是企業(yè)的第一要務，必需以較大的人力、物力、財力成本為代價，建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，達到擴大市場份額的目的。這一時期，營運資金的管理是為保證企業(yè)的營銷順暢服務;預算管理以銷售預算為中心，各個環(huán)節(jié)都應該全力支持和配合營銷工作。
對于成熟期的企業(yè)，市場占有的基本格局己形成，企業(yè)的戰(zhàn)略重點是成本管理，企業(yè)的一切經營活動都要圍繞成本運轉。強調以成本控制來規(guī)劃企業(yè)的目標利潤和目標成本，并分解到涉及成本發(fā)生的所有管理部門和崗位，形成約束各預算部門行為和預算成本的控制體系，實現企業(yè)的目標利潤。營運資金的管理是為成本控制服務。
對于企業(yè)經營呈現多元化發(fā)展企業(yè)，在集團化大背景下，企業(yè)要做到整體利益最大化，實行以利潤預算為中心的預算管理模式，同時隨著企業(yè)所有權和經營權的兩權分離以及出資者對經營者約束機制的強化，以利潤預算為中心的預算管理模式必然會被更多的企業(yè)采用。營運資金的管理是為實現利潤預算服務。
四、營運資金管理在財務預警中的地位
財務預警是一種風險控制機制。財務預警中最直接和最敏感的指標就是現金流狀況的控制標準。因為企業(yè)最終的失敗都是體現在現金的失控上。而營運資金狀況影響現金流質量的重要因素。同時企業(yè)的存貨周轉率，應收賬款周轉率以及流動資產周轉率是企業(yè)真實財務狀況和償債能力的反映，企業(yè)需要根據歷史資料和同行業(yè)的狀況，正確合理的制定出企業(yè)相關的資產質量控制標準，作為財務預警界限。
從財務預警的角度，企業(yè)的營運資金的管理水平的高低，將反映在在營運資金指標上，而這些指標同時也是財務預警的重要指標，通過對營運資金的合理有效的管理和監(jiān)控，有利于企業(yè)控制風險，達到財務預警的目的。
營運資金管理是對企業(yè)流動資產和負債的管理。適量的營運資金是企業(yè)維持生存的必要條件，據調查，CFO有60%的時間都用于營運資金管理，因此，它是企業(yè)財務管理的重要組成部分，對企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展有不可替代的作用。
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企業(yè)營運資金管理論文篇二
《 分析企業(yè)營運資金管理 》
摘要：在經濟全球化的影響下，市場競爭日趨激烈化，企業(yè)的生存和發(fā)展也因此而面臨著巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)能否在激烈的市場競爭中勝出，關鍵就在企業(yè)對其營運資金的管理上。由此可見，企業(yè)對其營運資金的管理在企業(yè)的生存發(fā)展過程中起著至關重要的作用。本文結合現今的市場環(huán)境，就企業(yè)在進行營運資金管理過程中出現的問題做了詳盡分析，并針對這些問題提出了應對措施。
關鍵詞：營運資金管理 問題 對策
企業(yè)的營運資金是維持企業(yè)經營運作、獲得利潤的基礎，更是企業(yè)在激烈的市場競爭中搶占市場份額的必要條件。但是，我國仍然有部分企業(yè)在對其企業(yè)營運資金進行管理的過程中，或多或少存在著一些問題，這不僅阻礙了企業(yè)營運計劃的實現，同時也阻礙了企業(yè)未來的發(fā)展。為此，各企業(yè)要進行科學、合理的統(tǒng)籌規(guī)劃，對企業(yè)的營運資金進行管理，以求在市場競爭中實現利益的最大化。
一、我國企業(yè)在進行營運資金管理過程中存在的問題
我國企業(yè)在進行營運資金管理的過程中存在著許多問題，主要表現為以下幾個方面：
(一)企業(yè)管理者的營運資金管理理論基礎薄弱，對營運資金管理認識不足
企業(yè)管理者對營運資金管理認識不足，造成了部分企業(yè)在其營運資金周轉期超過其行業(yè)周期的情況下，盈利仍然差強人意抑或破產的現象的產生。這都是因為企業(yè)的管理者沒有認識到進行企業(yè)運營資金管理的重要性。其具體表現為：企業(yè)內部上層建筑權力過于集中、經營信息流通受阻、管理隊伍專業(yè)素質水平低下等，因而造成了企業(yè)在進行營運資金管理的過程中管理過于封閉，信息不靈通，管理階層不懂得利用運營數據對企業(yè)運營狀況做出正確分析的情況產生。這些情況的產生都是企業(yè)實現縮短運營資金周轉期、優(yōu)化內部結構目標的阻礙。
(二)企業(yè)的營運資金管理體制不完善，致使企業(yè)的營運資金缺乏有效控制
一套科學、完善的營運資金管理體制不僅是企業(yè)進行營運資金管理的基礎，還是企業(yè)對本企業(yè)的發(fā)展狀態(tài)、發(fā)展前景進行審計、考核、監(jiān)督、控制工作的基本依據，更是實現企業(yè)經營活動正常運作的重要保證。但是我國仍然有相當一部分企業(yè)在企業(yè)的運行過程中，缺乏一套科學、合理、完善的企業(yè)營運資金管理體系，致使大部分企業(yè)對于營運資金管理的沒有科學、合理的預算計劃。企業(yè)營運資金缺乏完善的管理體制的有效控制，致使企業(yè)運營資金的預算管理隨意，給企業(yè)的生存發(fā)展帶來了重大負擔。其主要表現為：
企業(yè)運營資金管理具有隨意性，盲目性。在企業(yè)進行營運資金管理的過程中，營運資金的使用缺乏計劃，企業(yè)上層建筑的意志成為了營運資金管理的主體，營運資金使用計劃成為了一紙空文。
企業(yè)為了實現其盈利目的，將企業(yè)重心投注在企業(yè)的生產、經營工作上，忽視了對現有資源和資金的有效配置和調度。專注于生產，不僅使得企業(yè)存貨量與企業(yè)經營狀況及市場需求不相適應，還造成了企業(yè)營運資金在外的長期滯留，既影響了企業(yè)正常的生產經營活動和資金的有效使用，又給公司未來的經營埋下了隱患。
部分企業(yè)采取向銀行進行短期借款來實現其在一定時期內的經營計劃的手段，造成企業(yè)流動負載負擔過重的情況產生。因銀行的短期借款資金成本高，而加劇了企業(yè)的運營風險。
二、應對我國企業(yè)在進行營運資金管理中存在問題的對策
為應對企業(yè)在進行營運資金管理過程中出現的問題，筆者提出以下對策：
(一)提高管理者對企業(yè)營運資金管理的理論基礎及財務管理部門工作人員的職業(yè)技能水平和道德素質水平
企業(yè)上層建筑還要加大對其自身資金營運管理理念的培訓力度，提高其專業(yè)素質水平，以促進企業(yè)的長足發(fā)展。企業(yè)還要加大對其內部財務管理部門工作人員的職業(yè)技能培訓及道德素質培訓力度。財務管理部門人員的職業(yè)技能水平的提高，是加強企業(yè)營運資金管理的重要手段之一。與此同時，還要加強對企業(yè)財務管理部門工作人員的道德素質培養(yǎng)，將“中飽私囊”的惡劣行徑扼殺在萌芽狀態(tài)，以保證企業(yè)在進行營運資金管理的過程中，不會出現因人為原因而產生經濟損失的情況發(fā)生，使企業(yè)的經營運作得以順利進行。
(二)完善企業(yè)營運資金管理體制，加強對企業(yè)營運資金使用的監(jiān)管力度
企業(yè)的營運資金缺乏有效的控制，是由企業(yè)缺乏完善的營運資金管理體制所造成的。對企業(yè)營運資金的監(jiān)管不嚴，造成企業(yè)營運資金被隨意、盲目使用。對此，要采取以下幾個措施進行控制：
企業(yè)要根據“職能分割，制約監(jiān)督”的原則，建立一套嚴格營運資金管理制度，要求企業(yè)內部人員嚴格按照規(guī)章制度執(zhí)行對企業(yè)營運資金的管理。減少企業(yè)上層建筑根據自己意志隨意、盲目挪用企業(yè)營運資金的現象。在需要使用企業(yè)營運資金前要制定相應計劃，通過審核后按照規(guī)章制度流程來進行營運資金的使用。不僅如此，還要建立上下級相互監(jiān)督制約的體制，做到責權明確，以確保企業(yè)營運資金的安全。
建立企業(yè)經營項目理財分析體制，以減少因決策錯誤而產生的資金周轉不靈的現象。企業(yè)內部要注重對經營項目的分析，不能在不了解市場需求之前就盲目投入生產。不僅如此還要建立完善的存貨管理體制，規(guī)范存貨，明晰企業(yè)存貨信息，以科學的手段對企業(yè)庫存進行管理，力求讓企業(yè)的經營活動在順利進行的同時能夠實現利潤的最大化。
企業(yè)在進行營運資金管理的過程中，要注重對本企業(yè)流動負債情況的了解和管理。對企業(yè)的流動負債的管理實際上就是對企業(yè)短期借款的管理。對此，企業(yè)可以與經常跟本企業(yè)進行資金往來業(yè)務的銀行建立完整的融資關系，以確保企業(yè)的經營活動能順利進行。在此基礎上企業(yè)還要合理使用借貸資金，做到“量力而行”，保證企業(yè)的信用度，以確保企業(yè)與銀行的長期合作。
三、結束語
營運資金管理的核心有兩個方面：即對企業(yè)流動資產的管理以及對企業(yè)流動負債的管理。企業(yè)要維持其正常的經營活動，保證企業(yè)能在市場競爭中得到長足發(fā)展，就必須要切實做好對本企業(yè)的營運資金的管理。
參考文獻：
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企業(yè)營運資金管理論文篇三
《 淺談民營企業(yè)的營運資金管理 》
摘 要 當今社會，營運資金管理滲透到企業(yè)管理的方方面面，在企業(yè)生產和銷售及企業(yè)內部控制與管理的各個環(huán)節(jié)，營運資金管理發(fā)揮著巨大作用。本文針對目前我國民營企業(yè)營運資金管理存在的問題和現狀，結合民營企業(yè)的特點，分析其產生的原因，并提出了控制其他應收款的使用、控制集團公司資產負債率、根據生命周期制定相應的融資戰(zhàn)略等對策來強化營運資金的管理，重點從對營運資金的分類，供應鏈條中的采購、銷售環(huán)節(jié)及其他應收款的管理來分析如何加強營運資金的管理。從營運資金的構成要素入手，深入探尋運用各種管理創(chuàng)新手段加強營運資金管理的途徑和方法。
關鍵詞 民營企業(yè) 營運資金管理 營運資金
一、營運資金管理的概念
營運資金管理是企業(yè)對營運資金來源與營運資金使用進行計劃、監(jiān)督、控制、考核等項工作的總稱，是財務管理的重要組成部分。而廣義的營運資金是指一個企業(yè)投放在流動資產上的資金，具體包括：現金、有價證券、應收賬款和存貨等。狹義的營運資金是指某時點企業(yè)的流動資產減流動負債的差額，反映的是一個企業(yè)償還債務的能力。
企業(yè)營運資金管理就是以經營活動現金流量控制為核心的一系列管理活動的總稱。具體包括：貨幣資金的管理，投、融資的管理、應收賬款與應付賬款的管理、存貨的管理等內容。營運資金的管理是財務管理的重中之重，也是企業(yè)資金管理的基礎，加快現金、存貨、應收賬款的周轉速度，減少資金的不合理占用，提高資金的運營效益，以最小投入獲取最大產出，就是遵循“資源最佳配置原則”。
二、營運資金管理存在的問題
(一)重大投、融資活動匆忙上馬
重大投、融資活動未經充分論證，未經集體決策或聯簽制度，只與個別部門負責人商量過后即拍板做出決定，立即上馬，造成巨虧或甚至倒閉風險。以某投資企業(yè)為例，該企業(yè)在確定20×2年的一工程施工項目是否可行時，僅以該工程項目是下屬其親戚的投資公司所做項目為由，未經充分可行性論證、調研，僅由該單位領導與總會計師兩人同意而立即上馬，并以此為由找到合作關系甚好的銀行貸了一大筆款。事后該工程因質量有嚴重問題而造成貨款回籠出現問題，致使投資失敗，未能及時還款而被銀行收購。這是很慘痛的教訓，原因就是因為重大投資決策未經充分論證造成的后果。
(二)其他應收款隱匿的資金
(1)企業(yè)對大量欠款長期不歸還，缺乏監(jiān)督、約束機制。情形一，以某集團公司為例，董事長憑借個人權利，未經股東大會決議，私自借出大量現金，然后財務不知資金其后去向，礙于權力的威嚴，不敢過問，想反正是領導開立的企業(yè)，錢都是他的，領導長期不歸還，會計難做賬，也難以向稅務部門解釋緣由，時間長了會造成納稅調整，且會造成資金難以收回，成為企業(yè)的潛虧。如果嚴格執(zhí)行三重一大制度，該董事長是不可能借出此筆款的。情形二，其他應收款時常和業(yè)務資金相聯系，信用調查工作不到位會造成款項難以回籠。另外，業(yè)務員以出差借款為由，事后既不歸還也不報銷或只報銷少量票據，因此拒絕還款。造成此種情形的原因是財務報銷制度和會計系統(tǒng)控制制度不完善。以上幾種情形會造成企業(yè)資金嚴重外流，甚至造成資金體外循環(huán)。
(2)其他應收款實質是企業(yè)轉移資金的一個途徑?？梢詫①~外經營活動通過它隱藏起來，給賬外小金庫滋生了溫床。如果企業(yè)領導人有會計法和稅法意識，是不會這樣做的。
(3)融資方式注冊成立企業(yè)。表面看是股東的欠款，將來要是償還的話，會形成巨大的資金流，反之，則會造成潛虧。造成這種情形的主要原因是由于企業(yè)領導缺乏監(jiān)督機制，同時也缺乏嚴格的內審機制。
(三)采購環(huán)節(jié)審批不嚴格
第一，采購環(huán)節(jié)物資采購審批不嚴格或審批與采購人員是同一人，違背制衡性原則。第二，民營畢業(yè)普遍存在由于采購人員與供應商有利害關系，應實行回避制度而未實行。第三，未實行公開招標采購環(huán)節(jié)。造成價格虛高，滋生腐敗，損公肥私。采購物資質量低劣，難以滿足企業(yè)經營所需。
(四)銷售環(huán)節(jié)政策不當、缺乏資信調查
(1)寬松的信用政策。由于事先未訂立銷售合同，業(yè)務員僅憑老客戶即給予較寬松的信用政策，等到貨一發(fā)出，對方財務面臨困境，難以為繼，造成應收款難以收回，給公司資金運作帶來巨大威脅。未經充分調查了解事實就放寬信用政策是會給企業(yè)帶來嚴重后果的。
(2)信用政策要與國家宏觀經濟政策相適應。當國家銀根緊縮時應適度緊縮信用政策，反之，則放��信用政策，這樣資金回籠才會順利。
(五)用章管理不嚴
企業(yè)會計離職后，在新會計到來之前，付款僅憑領導簽字出納即付款，缺乏嚴格審批流程，甚至財務專用章和私章臨時憑信任交由出納一人保管，或出納外出辦理資金業(yè)務，因方便辦理將印章全部交給出納，違背了不相容崗位相互分離制度。有可能給企業(yè)造成巨大損失。
(六)預算與資金的管理脫節(jié)
(1)資金的安排與本單位的預算不相適應。對于預算內資金可以在履行必要審批后續(xù)后支付，而對于預算外資金要嚴格控制支出，對于超預算資金要分析原因，確有必要調整依照程序申請調整預算。
(2)預算執(zhí)行結果的考核不到位。應定期不定期對企業(yè)執(zhí)行資金預算結果進行考核，獎勵預算執(zhí)行好的部門和單位。以某集團控股子公司為例，該單位在編制預算時花費很大精力，但在執(zhí)行時卻時常唯領導授權安排方可執(zhí)行，有些預算外資金，不問原因，一切責任推給領導，只要領導點頭便快速支付;對于預算內資金也未分清輕重緩急來安排，常常是有錢時只要領導簽字便付款，預算執(zhí)行流于形式，缺乏剛性，預算考核時以誰花錢少為標準，考核指標單一，使部門之間缺乏可比性;還有的部門甚至只要有預算，不管錢是否該花，一定在年底突擊完成預算指標，存在嚴重的短期行為。
(七)集團資金的使用效率低下及財務戰(zhàn)略不適應企業(yè)發(fā)展需要
第一，未按照企業(yè)生命周期指定財務戰(zhàn)略。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，決定了企業(yè)對應采取的財務戰(zhàn)略，是擴張型，穩(wěn)健型，還是防御性戰(zhàn)略，從而決定了企業(yè)的融資策略。第二，資產負債率水平控制不合理。借款規(guī)模要適度，應根據企業(yè)的總體能夠承受的資產負債率水平控制企業(yè)借款的規(guī)模。第三，貸款與使用不匹配。短貸長投或者長貸短投。第四，未發(fā)揮現金池作用，會計利潤質量差。對于集團公司而言，應充分發(fā)揮現金池的優(yōu)勢，應將經營活動產生的現金流作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力，縮小經營、投資、籌資活動產生現金凈流量與會計利潤的差異，優(yōu)化會計利潤的質量。 三、營運資金管理的解決方案
(一)重大投、融資活采用經集體決策或聯簽制度
第一，事前充分論證可行性，任何個人不得擅自改變集體決策。第二，在考慮投資項目時，親屬關系的關聯企業(yè)應實行回避。
(二)加強其他應收款的管理
(1)嚴格控制資金外流，完善應收款管理制度。單位應及時清理其他應收款，領導借款，需經股東大會集體決策報董事會研究、審批后方可借出款項，要約定利息、還款時間等條款;對于單位借出資金，應完善信用調查制度，健全貸款手續(xù)，并限定業(yè)務員按合同約定時間收回款項，應當加強業(yè)務可行性的充分論證環(huán)節(jié);同時建立業(yè)務員負責制度，一筆業(yè)務從開始到結束，業(yè)務人員應當全程追蹤，必要時可依據合同訴諸法律途徑;完善費用報銷和個人借款審批程序，要求業(yè)務員在規(guī)定時間內及時報銷單據沖賬，前款未清不得借款，借款金額超過一定數額，應經集體研究決定。如因業(yè)務人員貪污，挪用公款必要時有權扣除業(yè)務人員工資或提成、獎金等或移交司法部門處理。
(2)杜絕賬外賬，嚴禁私設小金庫，樹立稅法意識。加強財會人員和企業(yè)負責人的法制觀念、財會人員發(fā)現苗頭應耐心勸說領導及時懸崖勒馬，并拒絕為領導辦理業(yè)務，事后發(fā)現應責成相關人員及時追蹤款項的下落。同時單位內部應加強內部控制建設，建立舉報人保護制度和重大開支應由集體決策和聯簽制度。
(3)加強注冊資金的認繳制度。一旦借款注冊企業(yè)，此筆借款應由法人償還，而不是反映在企業(yè)的其他應收款上，否則就會出現要么長期掛賬，要么由企業(yè)隱藏的賬外小金庫償還，前者會引起稅收問題，后者實際助長了抽逃資金的行為，也加重了企業(yè)的負擔。
(三)大宗物資采購應實行公開招標，利害關系實行回避制度
物資采購應實行貨比三家的詢價制度。應完善產品入庫驗收制度，對質次價高的物資應責成內部控制部門進行市場調查，如有貪污等行為，應及時移交司法部門。
(四)建立信用檔案，控制賒銷規(guī)模、訂立銷售合同
第一，應加強應收賬款的管理，建立客戶信用檔案，并簽訂銷售合同，根據市場行情結合國家宏觀經濟政策確立合理的信用政策。第二，嚴格控制賒銷，積極發(fā)展現銷。第三，加大應收款項的催討力度。隨時關注客戶的財務狀況及其與其他客戶的信譽情況。
(五)建立印章管理制度
嚴禁將全部印章交由一人管理，外出辦理經濟業(yè)務時應由印章保管人員隨同辦理。
(六)預算剛性與柔性相結合
第一，預算一經訂立必須嚴格執(zhí)行。任何人不得超越預算行使權力，財務人員對于不按預算辦事的行為應堅決予以抵制，要將預算的剛性與柔性統(tǒng)一起來，兼顧各部門實際情況的變化，適時調整預算。第二，對于預算外資金的支付要嚴格控制。第三，預算的考核指標不應過于單一。應通觀全局考慮預算的執(zhí)行效果。對于預算執(zhí)行好的單位或部門應有適當的獎懲制度和措施，以保障預算的公平、公正性。
(七)充分利用現金池，合理安排、調度資金
第一，控制子公司及母公司的資產負債率，貸款規(guī)模適當。第二，貸款用途應嚴格按照銀行規(guī)定的用途使用，嚴禁長貸短用，或短貸長投。第三，在不同的生命周期確定采用不同的財務戰(zhàn)略，加快集團資金的使用效率。第四，企業(yè)應關注“現金”，重視經營活動的現金凈流量。
四、總結
營運資金的管理不能單從某個環(huán)節(jié)或方面考慮問題，而需要從資金運動的全過程來把握。目前許多民營企業(yè)普遍存在資金短缺、營運能力差、資金成本較高、資金周轉速度緩慢等突出問題，進而影響企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，解決好企業(yè)的資金管理問題，是企業(yè)實現資金乃至財務管理的一個重點。
企業(yè)應遵循“現金為王”的理念，結合企業(yè)戰(zhàn)略，利用國家特定時期的宏觀經濟政策，充分運用預算調節(jié)投融資、供產銷各環(huán)節(jié)，從營運資金的流入和流出兩個環(huán)節(jié)掌控、運作好資金，對營運資金的使用結果進行考核，深度挖掘企業(yè)營運資金的使用效率，最大限度降低企業(yè)的資金成本，防范營運資金使用過程中的漏洞。
(作者單位為新疆神州藥業(yè)有限責任公司)
參考文獻
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