商業(yè)模式與核心競爭力
利潤長期化，價值放大化，基業(yè)長青，注意的是，自已專屬的要放大，沒有專屬的也要有虛擬的特性，來塑造產(chǎn)品的獨一無二。這里小編給大家分享一些關(guān)于商業(yè)模式與核心競爭力，方便大家學習了解。
商業(yè)模式與核心競爭力
商業(yè)模式就像古戰(zhàn)場的陣法一樣，可以創(chuàng)新和領(lǐng)先，而且，商業(yè)模式是可以學習和模仿的;但是，商業(yè)模式不能自然地保證你成功!這就好比找一幫村民花半個月時間也能擺出八卦陣來，但是，你沒有關(guān)羽、張飛、趙云是什么都白扯的，照樣得敗下陣來
而核心競爭力就完全不同了，比如這三員猛將，這個差距可不是想彌補就彌補的。核心競爭力也無法拷貝和抄襲，這就像說智力不能模仿一樣，能力也不能模仿!想想在上高中的時候，你就是跟班上總考試第一的尖子學生一樣的起、居、學習，你照樣考不上第一，原因在于智力差距不容易靠形式來彌補。關(guān)羽、張飛、趙云能力遠在每個被圍住的小格子里面的曹軍之上，加上陣法的配合，取勝就是自然的了
然而，僅有核心能力是有風險的，它也需要模式的輔助才能發(fā)揮效能到極致。如果假設(shè)關(guān)羽、張飛、趙云沖進曹操的百萬大軍之中，可想而知，你有再強的核心能力，也難取勝，能逃命回來就不錯了。在這一點上，八卦陣就起到了關(guān)鍵作用，它能讓核心能力得以發(fā)揮和鞏固，并且核心能力之間還可以跟整體資源形成某種互助優(yōu)勢，讓整體更強大
當然，如果沒有關(guān)羽、張飛、趙云這個核心競爭力，恐怕諸葛亮也不會擺什么八卦陣，還是老老實實借東風去吧!可見，陣法也需要有核心支撐要素，甚至這是陣法的依賴要素，設(shè)計陣法的時候已經(jīng)考慮到它的使用規(guī)則。商業(yè)模式也一樣，如果培養(yǎng)不出核心競爭力，那么，任何創(chuàng)新的商業(yè)模式都只能是啟發(fā)后來者或者被競爭對手所用
比如眼下流行的電子商務(wù)，像京東商城吧，如果你沒有采購能力，你沒有物流控制能力，有個再好的網(wǎng)站和模式也白搭，這個模式所依賴的核心競爭力就是：你是更好的買手、你能更便捷地交付、你能在這個(客戶價值)基礎(chǔ)上更好地控制成本和風險。那些死的或者將死的，都是沒有培養(yǎng)出核心能力或者不知道核心能力在哪里而盲目燒錢，誤將商業(yè)模式當成了核心競爭力
核心競爭力的塑造包括“能力”與“資源”兩種要素形式
(1)“能力”是動態(tài)的`，也是不安全的，但容易獲得，比如：你也做團購網(wǎng)，你有很強的供應(yīng)商尋找和整合能力，也有很好的協(xié)調(diào)和組織消費用戶的落地能力，這就像肯德基會選址一樣，這叫本事，容易成功。這個些能力任何企業(yè)都在不斷培養(yǎng)ing，區(qū)別僅僅是快慢、水平高低的問題。然而，這個“能力”是不穩(wěn)定的，會隨著組織結(jié)構(gòu)、人力資源、企業(yè)策略的變化、競爭對手的強大、市場需求的變化而隨時喪失其原有的優(yōu)勢地位和作用
(2)“資源”是積累下來的，靜態(tài)的，安全的，但是不容易獲得(不考慮那些先天占有自然資源的、壟斷的。。。)，因為獲得商業(yè)資源要有長線眼光，在別人不注意的時候你就開始跑馬圈地了;一旦大家發(fā)現(xiàn)這種商業(yè)資源的價值也來搶，你有優(yōu)勢擋競爭對手于外圍;資源是有限的，一旦被某一方霸占，很難搶回來。
比如：QQ做了10多年形成了7億人的用戶群和粘性的社會關(guān)系網(wǎng)，這個資源已經(jīng)積累出來了，騰訊只需要躺在這個資源上慢慢賺錢就行了;其他人想搶回來這個資源太難了;你必須重新建設(shè)、創(chuàng)新、開發(fā)一種資源，比如：新浪的微博，正在用另外一條途徑建設(shè)一個龐大的有粘性的用戶群和社會關(guān)系網(wǎng)，一旦它建成，別人也別想搶
這些資源是真正的、企業(yè)建立起來的、穩(wěn)定的核心競爭力，構(gòu)建于這之上的商業(yè)模式，怎么看怎么有理;反過來，同樣克隆一下這個商業(yè)模式，因為你不具有讓這個商業(yè)模式發(fā)揮作用的核心競爭力，商業(yè)模式于你沒有任何價值。如果這時候你才想起要重新培養(yǎng)一個像人家一樣的、適用于這種商業(yè)模式的核心競爭能力，那簡直是Mission Impossible!因為那個培養(yǎng)出這種核心競爭力的社會環(huán)境已經(jīng)一去不復(fù)返了，歷史不能再現(xiàn)!比如：大家都說格蘭仕的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略很好，是它的核心競爭力，但是你現(xiàn)在做一個試試，很難!格蘭仕在那個年代培養(yǎng)出的成本文化，如：艱苦樸素、勤儉節(jié)約的精神，在現(xiàn)在的中國，企業(yè)面對80后、90后的時候，你再講講勤儉持家，誰理你呢!這就是俗話說的世易時移，變法宜矣!時髦的話叫錯過了最佳的時間窗口!
所以，當你看好一個成功企業(yè)的商業(yè)模式，你也想直接套用一下，異想天開地認為那樣會成功，那你得掂量掂量自己有沒有人家那基因，人家那企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，不是一套用上就能成功的!所以，不是商業(yè)模式不能抄，商業(yè)模式是能抄的，就像八卦陣誰都可以擺一樣，但不是誰都能贏的!因為你不具備與之相匹配的核心競爭力!
如果你創(chuàng)新了一種新的商業(yè)模式，而且你領(lǐng)先別人培養(yǎng)出了支撐這套模式運作的核心能力，那你成功的概率就大，否則，模式本身不能保證你成功，而只能給后人提供參考價值!就好象八卦陣是你發(fā)明的，但是不一定你用的最好，因為你可能不具備有相應(yīng)的資源!
我認為，(1)商業(yè)模式確實沒啥，看明白了就是這個，無他，分析別人的商業(yè)模式，你可以借鑒也可以抄襲，任何企業(yè)都有屬于自己的商業(yè)模式，有的簡單、有的復(fù)雜，有的新穎、有的陳舊，而已!(2)核心能力大家都在打造，當你看到那個動態(tài)“能力”時，你會很欣慰，還可以培養(yǎng)的，但是，(3)當你看到企業(yè)長期奮斗、悄然積累出的那個“資源”時，你只能告退或者投降了
通常那些成功的企業(yè)，都是優(yōu)先培養(yǎng)自己的核心能力，并且不斷審視自己的商業(yè)模式，在基于自己已有的核心能力(或者是正在塑造的核心能力)的基礎(chǔ)上，不斷完善商業(yè)模式，讓優(yōu)勢得以彰顯，讓能力發(fā)揮到極致!很多人往往到了人家企業(yè)成功的時候才發(fā)現(xiàn)它，并錯誤地歸功于它擁有了一個不可復(fù)制的商業(yè)模式(連埃森哲也這么說，汗)，其實，它是經(jīng)歷了慢慢征程，才成就了今天的能力優(yōu)勢，并且為之設(shè)計了一套最好的陣法!
在這個急功近利、心浮氣躁的年代，沒有人看過程，那個不吸引人，那個不具有激勵性，甚至那個不夠戲劇性，核心競爭力塑造是十年苦工!大家看的都是結(jié)果，成功者的光環(huán)，錯誤地尋找成功的秘訣，妄想一夜暴富，立刻成名，看到成功者的商業(yè)模式拿來就用，誤以為這就是成功的法寶!差之毫厘、謬之千里也!
如何培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力
一、企業(yè)核心競爭力的涵義和特征
企業(yè)核心競爭力是以企業(yè)的技術(shù)能力為核心，通過企業(yè)戰(zhàn)略決策、生產(chǎn)制造、市場銷售、內(nèi)部組織協(xié)調(diào)管理的交互作用而獲得的企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢的能力。它的特征是：(1)具有高額的價值性。核心競爭力為企業(yè)帶來超額利潤，能為顧客提供更多的價值，實現(xiàn)產(chǎn)銷雙贏的效果。(2)不可模仿性。核心競爭力是競爭企業(yè)通過長期先進的技術(shù)、知識的積累，而這種積累不是簡易的疊加，而是不斷總結(jié)提煉，不斷晉級升華，所以不可能被模仿。(3)不易替代性。核心競爭力在長時間內(nèi)形成獨特的個性，這種獨特個性在市場競爭中表現(xiàn)為獨特優(yōu)勢，不容易被別的產(chǎn)品所替代。
企業(yè)核心競爭力應(yīng)該是一個多種因素的組合，包括體制、規(guī)章、流程、特有的技術(shù)能力、核心產(chǎn)品等。它是企業(yè)內(nèi)在的區(qū)別于其他企業(yè)的根本能力。
企業(yè)核心競爭能力表現(xiàn)在生產(chǎn)方面，比其它企業(yè)的生產(chǎn)周期短，比其他企業(yè)做得更加節(jié)省成本;在銷售方面，比其他企業(yè)銷售更快;在研發(fā)方面上，比其他企業(yè)推出新產(chǎn)品的速度更快，憑借的就是“不斷使顧客滿意”的核心技術(shù)獲得了強大的競爭優(yōu)勢而不斷地發(fā)展壯大。
企業(yè)有了核心競爭力，企業(yè)就能夠源源不斷地推出新產(chǎn)品和新服務(wù);有了核心競爭力，企業(yè)就能夠創(chuàng)造出自己的競爭優(yōu)勢。核心競爭力是產(chǎn)品、服務(wù)和競爭優(yōu)勢的根本。
二、培育提升企業(yè)核心競爭力的路徑及舉措
1.實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，培植企業(yè)核心競爭力?？茖W技術(shù)是企業(yè)核心競爭力的中心環(huán)節(jié)，要搞好科技創(chuàng)新，企業(yè)就要建立技術(shù)創(chuàng)新機制，就要重視對新技術(shù)的資金投入。不建立自己的研發(fā)中心，不搞研發(fā)，何來創(chuàng)新。還要建立人才保障機制，技術(shù)創(chuàng)新需要人才做保障。因此，企業(yè)要積極引進和培養(yǎng)自己的研發(fā)人員，同時要建立激勵機制，以鼓勵創(chuàng)新活動。要建立產(chǎn)、學、研相結(jié)合的技術(shù)開發(fā)機制。加強與高等院校和科研院所的合作，憑借他們的技術(shù)實力和技術(shù)成果，盡快將科研成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和現(xiàn)實生產(chǎn)力。
2.創(chuàng)建企業(yè)文化，打造企業(yè)核心競爭力。企業(yè)文化是企業(yè)全體員工所共有的價值體系，是決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。企業(yè)文化是一個企業(yè)生存與發(fā)展的靈魂。企業(yè)文化包括四個層面：觀念文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化。而企業(yè)核心競爭力的實質(zhì)是企業(yè)的一種組織能力。企業(yè)文化在培育和保持企業(yè)的核心競爭力、促進核心競爭力發(fā)展上有重要意義。用企業(yè)文化打造核心競爭力，有如下三個方面的積極作用：首先，體現(xiàn)在提高企業(yè)內(nèi)聚力上，內(nèi)聚力中最重要的是員工對企業(yè)價值觀和經(jīng)管理念的認同，如果建立起員工的共同愿望，有了共同的價值觀，既能降低企業(yè)的交易成本，更能充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力，提高企業(yè)競爭力。其次，企業(yè)文化有利于培養(yǎng)企業(yè)團隊精神，一個有競爭力的現(xiàn)代化企業(yè)，應(yīng)當是齊心合力，配合默契，協(xié)同作戰(zhàn)的團隊。第三，企業(yè)文化有利于創(chuàng)立企業(yè)的特色品牌，品牌是企業(yè)競爭力的綜合表現(xiàn)。名牌作為高品質(zhì)、高文化的象征，具有巨大的經(jīng)濟價值，是一個企業(yè)永恒的競爭力。
3.實施管理創(chuàng)新，培育企業(yè)核心競爭力。管理創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的永恒主題，管理是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，而創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動力。企業(yè)的不斷成長，規(guī)模的不斷壯大都要求進行管理機制創(chuàng)新。企業(yè)管理水平直接決定著企業(yè)的效率，管理創(chuàng)新作為企業(yè)現(xiàn)代化管理的職能之一，貫穿于管理活動的整個過程。加強管理，提高企業(yè)現(xiàn)代管理水平是企業(yè)生存與發(fā)展的的永恒主題。在企業(yè)成長過程中，企業(yè)的內(nèi)部條件和外部條件都在不斷變化，不確定因素增加，風險加大，只有加強管理，不斷進行管理創(chuàng)新，才能有效地組合企業(yè)內(nèi)部條件，利用環(huán)境提供的機會，避開環(huán)境風險，尋求企業(yè)的最大發(fā)展。企業(yè)管理創(chuàng)新應(yīng)朝著知識管理、戰(zhàn)略管理、人本管理、綠色管理、危機管理方面發(fā)展。企業(yè)要保持持續(xù)的'核心技術(shù)能力，企業(yè)的組織管理模式也必須不斷創(chuàng)新和變化，企業(yè)只有根據(jù)自身的特點，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新，才能保證企業(yè)組織機構(gòu)的合理性和提高企業(yè)組織的適應(yīng)彈性，企業(yè)在競爭中才具備真正意義的核心競爭力。
4.創(chuàng)建企業(yè)學習型組織，提升企業(yè)核心競爭力。企業(yè)核心競爭力的形成是企業(yè)內(nèi)部資源、知識、技術(shù)等不斷積累、整合和完善的過程。在當前，科學技術(shù)日新月異，技術(shù)、知識更新期大為縮短，這就決定了發(fā)展中的企業(yè)必須是學習型企業(yè)。通過團隊學習、全員學習、事業(yè)的全過程學習以及人員的終身學習，在學習和實踐中改造世界，同時改造自己，使主觀與客觀、認識與實際相一致，提高企業(yè)經(jīng)營的成功率，減少工作失誤，以達到理想境地。企業(yè)必須以全新的學習來全面適應(yīng)社會的發(fā)展需要，通過不斷地學習來提高生存與發(fā)展的能力。企業(yè)只有不斷學習。及時調(diào)整價值觀、思維方式和運作方式，才能適應(yīng)市場變化的需要，提高企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
三、拓展：指標體系
從資源和能力入手辨識核心競爭力，具體的指標可能涉及資源投入、產(chǎn)出及效率。這樣，就將常用的企業(yè)管理分析方法導(dǎo)入企業(yè)核心競爭力的研究。同時，作為核心競爭力重要構(gòu)成的隱性知識、品牌個性和企業(yè)文化等因素，盡管難以直接測度，也可以從企業(yè)的產(chǎn)出和效率中間接表現(xiàn)出來。
1.資源
資源是企業(yè)自身擁有或可以獲取并用以提供競爭力基礎(chǔ)的資產(chǎn)，包括內(nèi)部資源和外部資源。企業(yè)內(nèi)部資源是競爭力的前提。對于一個程控交換機制造商來說，內(nèi)部資源包括勝任工作的職工，先進的研發(fā)設(shè)施和投入，充足的資金，現(xiàn)代化的設(shè)備，以及有效的信息系統(tǒng)。通過企業(yè)聯(lián)盟、合資企業(yè)、內(nèi)部許可、分包合同等形式，從外部獲取資源提升企業(yè)自身的核心競爭力也非常重要(Seppanen，2002)。企業(yè)可以在價值鏈上的任何一個階段借用外部資源。由于程控交換機的設(shè)計、開發(fā)和加工涉及領(lǐng)域廣泛，沒有一個制造商能夠自行提供所需的所有資源，外購和合作是必要的。
2.技能
能力是企業(yè)在培育和提升競爭力過程中，有效配置及使用資源，促進和管理技術(shù)及組織變化的技能。能力可以分為技術(shù)能力和支撐能力。技術(shù)能力是一組具有技術(shù)特性并依附于技術(shù)型人才的技能。用戶參加新產(chǎn)品開發(fā)，就能使制造商在新產(chǎn)品投入生產(chǎn)之前了解和掌握市場需求，避免產(chǎn)品投放市場之后再做修改，可以節(jié)省大量時間和資金。盡管程控交換機系統(tǒng)的總體設(shè)計在創(chuàng)新過程早期就已完成，但作為一種定制化產(chǎn)品，在集成和安裝之前，還必須根據(jù)特定用戶的特殊要求進行修改和完善，加之安裝、開通、調(diào)試和維修均在用戶局進行，因此，密切用戶與制造商聯(lián)系(userproducer linkages)至關(guān)重要。
可以通過問卷調(diào)查和訪談、采取模糊評價等方法，從中篩選出一批比較重要的指標，即所謂的關(guān)鍵資源(critical resources)和核心能力(core capabilities)。另外，由于有的指標具有相關(guān)性，可以在案例分析的基礎(chǔ)上，采用聚類分析法進行歸類，再從每一類中挑選出具有代表性并易于使用的指標。企業(yè)核心競爭力是一篇大文章，辨析是前提，辨識是起點，后面還有培育、建立、積累、配置和保護等大量的工作要做。要使企業(yè)真正成為核心競爭力組織，確立可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，需要進行的理論探討和實踐摸索非常多。
戰(zhàn)略、商業(yè)模式和營銷邏輯關(guān)系
中國企業(yè)界與理論界一直對戰(zhàn)略、商業(yè)模式與營銷津津樂道，但是有一個事實是，很多人對戰(zhàn)略、商業(yè)模式和營銷的基本含義都不清楚，更不了解其中邏輯關(guān)系。下面，我們以實用主義為原則，以方法為引導(dǎo)，解釋最實用最具體的戰(zhàn)略、商業(yè)模式和營銷，并闡釋其中的邏輯關(guān)系。
提到戰(zhàn)略，有些人講得神乎其神，從中國五千年戰(zhàn)爭歷史中的戰(zhàn)略一直說到西方戰(zhàn)略管理學各大門派的戰(zhàn)略。上下五千年，縱橫數(shù)萬里，一共說了200380000年·千米(5000年__ 赤道40076千米)。一句話形容：很累很糊涂。
很多企業(yè)高管天天說戰(zhàn)略，但是不知道怎么做戰(zhàn)略。有些高管就干脆把戰(zhàn)略理解為如何賺更多錢。
其實，戰(zhàn)略沒那么復(fù)雜，最實用最直白的戰(zhàn)略就是方向、目標和方法。我們將企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)地概括為戰(zhàn)略愿景、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略競爭四個部分，如圖1金海灣咨詢戰(zhàn)略管理體系。四個部分層層落地，越來越具體。
戰(zhàn)略愿景比較虛，就是企業(yè)存在的價值和企業(yè)的理想。這么虛的東西怎么做呢?高管需要綜合考慮股東利益、員工利益和顧客利益，最終提出企業(yè)理想，即企業(yè)要達到什么樣的理想狀態(tài)。其實，簡單點說，大多數(shù)中小企業(yè)的戰(zhàn)略愿景就是老板希望把這個企業(yè)發(fā)展成什么樣子。
戰(zhàn)略定位稍微實在一點，就是企業(yè)發(fā)展方向。企業(yè)要做哪些產(chǎn)業(yè)，進入哪些細分市場，發(fā)展哪些業(yè)務(wù)。僅此而已，不要搞得太復(fù)雜。那么怎么做呢?明確企業(yè)發(fā)展方向，首先就是要以戰(zhàn)略愿景為指導(dǎo)，就是向理想前進。不要股東的理想是航天員，而你的方向是小說寫手，那就背道而馳了。明確方向最重要的是根據(jù)自己的實力選擇產(chǎn)業(yè)、細分市場和業(yè)務(wù)。
方法很簡單，一方面，評估企業(yè)自身的資源和能力，提煉出核心資源和核心競爭力。說白了就是，掂量自己的實力，看看自己強項是什么。如何掂量自己呢?資源方面，從財金資源、人力資源、渠道資源、客戶資源、信息資源、技術(shù)資源和品牌資源七大資源評估;能力方面，從技術(shù)研發(fā)、原料采購、物流供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場營銷和品牌服務(wù)六大能力評估。另外一方面，分析外部市場環(huán)境，各產(chǎn)業(yè)吸引力，各細分市場吸引力，提煉出進入該產(chǎn)業(yè)、細分市場的關(guān)鍵成功因素。如何評估呢?可以從產(chǎn)業(yè)/細分市場的規(guī)模、成長性、盈利水平、競爭格局和宏觀環(huán)境寬松度五個方面分析。關(guān)鍵成功因素的提煉的方法是，通過市場調(diào)研，分析消費者最核心的需求，然后滿足消費者最核心需求的核心能力，再實現(xiàn)核心能力的關(guān)鍵資源。將內(nèi)部實力評估和外部吸引力評估兩個維度結(jié)合在一起，就能明確企業(yè)發(fā)展方向。
戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略定位的落地，是企業(yè)最熟悉的，而理論界最不屑于的，國有企業(yè)最熱衷的，民營企業(yè)最忽視的。戰(zhàn)略規(guī)劃屬于模塊性的內(nèi)容，包括總體目標及階段性分解、指導(dǎo)思想、重點工作、核心能力建設(shè)、關(guān)鍵資源配置、戰(zhàn)略實施措施。很多時候，為了把規(guī)劃做得更全面，會把內(nèi)外環(huán)境分析、戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略定位內(nèi)容放在最前面。
如何做戰(zhàn)略規(guī)劃?首先戰(zhàn)略總體目標內(nèi)容包括經(jīng)濟指標(銷售額、利潤、資產(chǎn)總額等)、業(yè)務(wù)范圍、品牌目標、門店數(shù)量、行業(yè)排名、市場占有率等。問題的關(guān)鍵是這些具體指標如何定。其實，沒有必要一開始拍腦袋決定，可以采用從下往上的方法，根據(jù)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃目標定階段性目標，再定總體目標。階段性分解就是分為哪些階段，各個階段的具體時間、指導(dǎo)思想、重點工作、核心能力建設(shè)、關(guān)鍵資源配置、戰(zhàn)略實施措施各是什么。
戰(zhàn)略實施措施由業(yè)務(wù)支持、技術(shù)支持和內(nèi)部管理支撐三部分構(gòu)成。內(nèi)部管理支撐也稱管理保障，有套路可循，包括組織流程優(yōu)化、人力資源規(guī)劃等。技術(shù)支持是能夠支持發(fā)展目標的技術(shù)發(fā)展規(guī)劃。而業(yè)務(wù)支持比較難以把握，很多咨詢公司都回避。實際上是業(yè)務(wù)支持在這里主要指營銷戰(zhàn)略規(guī)劃。
戰(zhàn)略競爭是戰(zhàn)略規(guī)劃的落地，也是戰(zhàn)略目標真正能否實現(xiàn)的關(guān)鍵部分。有些咨詢公司誤認為內(nèi)部管理支撐是戰(zhàn)略落地，這是一個極大的誤區(qū)。戰(zhàn)略競爭才是真正的戰(zhàn)略落地。由于戰(zhàn)略競爭是比較復(fù)雜的'部分，似乎沒有套路可循，很多咨詢公司刻意回避。
戰(zhàn)略競爭最著名的是邁克爾·波特的戰(zhàn)略競爭理論，包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。邁克爾·波特的戰(zhàn)略競爭理論也只是指明了一個大方向，如何做到成本領(lǐng)先呢?而差異化和集中化在戰(zhàn)略定位中已經(jīng)確定了。
到底戰(zhàn)略競爭是什么?如何制定優(yōu)勢的戰(zhàn)略競爭?
其實，戰(zhàn)略競爭就是方法。那么方法的方法是什么?我們回顧一下，戰(zhàn)略管理體系。戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略規(guī)劃都是“形”的內(nèi)容，即明確方向、目標、階段等。講得都是從“形”的層面實現(xiàn)戰(zhàn)略愿景，卻沒有從“質(zhì)”的層面談如何實現(xiàn)戰(zhàn)略愿景。
那么，什么才是“質(zhì)”?“形”是框架性、流程性的東西，而“質(zhì)”是內(nèi)在邏輯性的東西。在戰(zhàn)略中，“質(zhì)”就是如何實現(xiàn)企業(yè)價值和顧客價值，強調(diào)企業(yè)價值和顧客價值的內(nèi)在邏輯關(guān)系。戰(zhàn)略競爭強調(diào)的恰恰也是通過什么樣的方法實現(xiàn)企業(yè)價值(目標)，而實現(xiàn)企業(yè)價值的前提是實現(xiàn)顧客價值。所以，戰(zhàn)略競爭屬于“質(zhì)”的內(nèi)容。
我們再來看看分析近年熱門詞匯——商業(yè)模式。全國上下大談商業(yè)模式創(chuàng)新，但是商業(yè)模式到底是什么?多數(shù)人不清楚。
商業(yè)模式含義是整合資源，形成實現(xiàn)顧客價值和企業(yè)價值的邏輯體系(中國式營銷，詹志方、薛金福，世界圖書出版社，2010年12月)，屬于“質(zhì)”的內(nèi)容。其本質(zhì)是價值邏輯。簡單說，就是通過布局產(chǎn)業(yè)/業(yè)務(wù)的價值流程，實現(xiàn)顧客價值最大化和企業(yè)價值最大化。商業(yè)模式的核心是顧客價值、企業(yè)贏利、價值流程三個部分。
以企業(yè)贏利和顧客價值為宗旨，設(shè)計價值流程是核心。那么如何設(shè)計價值流程?設(shè)計價值流程就是設(shè)計產(chǎn)業(yè)/業(yè)務(wù)/產(chǎn)品組合。即哪些是利潤型[1]產(chǎn)業(yè)/業(yè)務(wù)/產(chǎn)品;哪些是抗擊型產(chǎn)業(yè)/業(yè)務(wù)/產(chǎn)品;哪些是明星型產(chǎn)業(yè)/業(yè)務(wù)/產(chǎn)品。利潤型、抗擊型與明星型組合，如何實現(xiàn)企業(yè)贏利和顧客價值。
商業(yè)模式屬于方法，利用價值流程設(shè)計實現(xiàn)企業(yè)贏利和顧客價值。而戰(zhàn)略的目的就是實現(xiàn)企業(yè)價值和顧客價值。所以，很明顯，商業(yè)模式屬于戰(zhàn)略競爭的部分。
企業(yè)與顧客實際上是一種交換博弈的關(guān)系。企業(yè)價值與顧客價值也是通過價值流程來交換的。那么，企業(yè)價值與顧客價值是如何交換的?
簡單地說，就是一手交錢一手交貨。但是，實際上，很多商業(yè)模式并非簡單的一手交錢一手交貨，而是將企業(yè)、顧客、第三方聚合，通過產(chǎn)業(yè)/業(yè)務(wù)/產(chǎn)品組合形成價值流程，最終實現(xiàn)多重價值交換。
我們知道，營銷的本質(zhì)是通過交換來實現(xiàn)價值。很顯然，營銷是價值實現(xiàn)的具體措施、方法，是商業(yè)模式的具體落地。從另外一個角度來看，營銷戰(zhàn)略中必須涉及到價值流程設(shè)計。但是，在西方營銷體系中，營銷戰(zhàn)略通過STP(市場細分、目標市場選擇、市場定位)來實現(xiàn)，并沒有價值流程設(shè)計內(nèi)容。所以，從這個角度來看，商業(yè)模式是營銷戰(zhàn)略的補充。
傳統(tǒng)營銷具體包括營銷戰(zhàn)略和策略，通過產(chǎn)品策略、品牌策略、渠道策略、促銷策略、價格策略實現(xiàn)市場定位和營銷目標，完成營銷規(guī)劃。但是，事實上，營銷戰(zhàn)略和策略之間缺乏一個流程支撐。市場定位之后，馬上就跳到產(chǎn)品等策略上。而產(chǎn)品等策略是如何實現(xiàn)客戶價值的?其流程是什么?傳統(tǒng)營銷并沒有體現(xiàn)出來。實際上，這部分內(nèi)容需要商業(yè)模式補充。通過商業(yè)模式設(shè)計產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品組合及其價值流程，清晰地展示出企業(yè)贏利與顧客價值實現(xiàn)的邏輯關(guān)系。接下來，才是通過營銷策略來實現(xiàn)戰(zhàn)略。
最后，我們總結(jié)戰(zhàn)略、商業(yè)模式和營銷的關(guān)系。
營銷層層落地，又重疊包含。戰(zhàn)略中戰(zhàn)略競爭包含商業(yè)模式內(nèi)容，商業(yè)模式屬于戰(zhàn)略層面內(nèi)容，具體體現(xiàn)的是戰(zhàn)略的“質(zhì)”;商業(yè)模式也包含營銷戰(zhàn)略部分，或者說商業(yè)模式補充了營銷戰(zhàn)略中“質(zhì)”的內(nèi)容。
總之，如果企業(yè)要制定能夠落地的戰(zhàn)略，就可以從戰(zhàn)略(愿景、定位、規(guī)劃、競爭)，到商業(yè)模式(價值流程設(shè)計)，最后到營銷(戰(zhàn)略、策略)來完成。