“省出大企業(yè)”法則之二：省出高效率(2)

　　管理專家提示：最失敗的降薪，在于讓員工看不到新的希望；作為激勵手段的一種，降薪首先傳遞的是一種態(tài)度，正視懈怠、膨脹和抱怨。對于降薪的使用，前提是對業(yè)務(wù)狀態(tài)擁有清晰準(zhǔn)確的判斷。

　　“只有倒過來看工作日志，才能發(fā)現(xiàn)效率系數(shù)？”

　　楊永燁說：“企業(yè)要做的是培養(yǎng)一種習(xí)慣，而不是寄希望于一套刻板的管理制度。對于消費品企業(yè)，好的銷售團隊往往是弱肉強食的團隊，而這種犀利和兇猛看上去是與生俱來的。”楊永燁調(diào)用了業(yè)務(wù)部門所有的周總結(jié)和日總結(jié)工作記錄，所不同的是，他根據(jù)普通業(yè)務(wù)人員的工作內(nèi)容繪制了縱向的表格，對過去一個月這個員工的工作內(nèi)容做了統(tǒng)計：共撥出業(yè)務(wù)電話112個，其中老客戶維護85個，新客戶開發(fā)27個，電話拜訪新客戶21個，客戶見面9次，其中當(dāng)日往返7次，跨省2次。

　　2005年5月8日，董事長孫威著手進行“效率評估”：讓業(yè)務(wù)冠軍按照上面的統(tǒng)計表格來估算一下完成這些任務(wù)所需要的時間。得到的結(jié)論是：對于業(yè)務(wù)精英，電話溝通的時間是不能記入工作量的，因為他們可能每天都和客戶通20個以上的電話，每月的總數(shù)恐怕在700個以上，而客戶見面卻有20多次，幾乎大部分的時間他們和客戶在一起，如此一來，一個普通業(yè)務(wù)人員每月的工作量，只相當(dāng)于業(yè)務(wù)骨干的三分之一。

　　隨后，在橫威管理層的質(zhì)疑和爭論中，降薪政策正式推出。

　　楊永燁看來，業(yè)務(wù)日報和周報如果橫向來看，所有的人都是忙碌充實的，再聰明的管理者也很難發(fā)現(xiàn)問題所在；如果把報表豎起來，則很多的差異就會顯現(xiàn)出來，效率永遠是縱向的，沒有對比就無法提升效率。

　　管理專家提示：目前越來越多的非勞動密集型企業(yè)開始引入“效率系數(shù)”的概念：完成同樣的工作量，理想工作時間（或骨干員工需要的時間），除以團隊平均時間所得到的比值。通常情況下，這個系數(shù)維持在0.4-0.6之間，超過0.9則表明團隊缺乏創(chuàng)新，普遍效率低下，低于0.2則表示團隊效率嚴重不均衡。

　　“有骨架圖的企業(yè)一定沒效率？”

　　在楊永燁看來，有組織結(jié)構(gòu)圖的企業(yè)就一定有管理成本上的浪費，因為組織結(jié)構(gòu)圖無形中存在兩個假設(shè)：職務(wù)越高，發(fā)出的決策越正確；各部分之間的溝通需要通過行政途徑，繞經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)。楊永燁說：“骨架圖執(zhí)行的越徹底，管理效率越低下”。

　　橫威有四個大型部門，每個部門有一位副總，而總公司一種有七位副總。而中層增長的速度比基層員工的增長速度還快，機構(gòu)臃腫一直是困擾橫威的一件大事。截止2005年6月，經(jīng)過楊永燁的精簡，橫威集團的管理層成本從每年400萬，削減到不足90萬。

　　例如，現(xiàn)在在生產(chǎn)會議上，最有說服力的是班組長的意見，而不是總經(jīng)理的意見；在業(yè)務(wù)會議上，最有說服力的是負責(zé)市場反饋的客戶滿意度報告，而不是銷售人員的牢騷；在公司戰(zhàn)略研討會議上，總經(jīng)理只是策略小組的成員，如果老總沒有創(chuàng)意也會覺得臉紅。而這一切，都得益于橫威把原有的骨架圖，改成了環(huán)行圖，一套靠儉省支持的管理架構(gòu)已經(jīng)形成。

　　削減不必要的溝通：如圖所示，當(dāng)一個項目發(fā)生的時候，不需要員工向上級匯報，上級就會出面和其他相關(guān)部門協(xié)調(diào)必要的事情，因為這是上級的工作職責(zé)，于是，節(jié)省下來的不只是匯報和溝通的時間，還有眾多的誤會和等待所造成的浪費。

　　沒有人為你的工作負責(zé)：所有的領(lǐng)導(dǎo)處在外圍，他們的作用只是提供服務(wù)，沒有人會對你的工作負責(zé)，而只能是提供協(xié)助。所有的領(lǐng)導(dǎo)都是幫助者，而不要指望從他們那里得到事無具細的指令。