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ABC法在物流成本管理中的應用
科技的迅速發(fā)展，使得制造業(yè)的生存和發(fā)展環(huán)境受到極大的挑戰(zhàn)，企業(yè)為了自身的發(fā)展，一方面會追求企業(yè)價值的最大化，另一方面要滿足客戶的不同需求以穩(wěn)定客戶資源，為企業(yè)創(chuàng)造更好的生存和發(fā)展環(huán)境，以達到獲利的目的。
在企業(yè)產(chǎn)品制造過程中，降低企業(yè)的物流成本，提高產(chǎn)品利潤率，才能使企業(yè)的價值達到最大化，同時能夠進一步提高產(chǎn)品服務水平，以企業(yè)自身的品牌價值，吸引更多優(yōu)質(zhì)客戶資源。因此，建立合理的成本控制和管理模式，有效地控制物流成本，降低各種資源的耗費，能夠降低企業(yè)運營成本，最終提高企業(yè)物流成本管理水平，為企業(yè)生存發(fā)展提供廣闊的空間。
一、物流與物流成本
國家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局發(fā)布的《中華人民共和國國家質(zhì)量標準?物流術(shù)語》對物流的定義是：“物流是物品根據(jù)實際需要，從供應地向接收地的實體流動過程中，將運輸、裝卸、搬運、包裝、流通加工、儲存、配送、信息處理等功能，有機結(jié)合來實現(xiàn)用戶需求的過程。”
物流成本是物流活動中所消耗的物化勞動和活勞動的貨幣表現(xiàn)，是指企業(yè)在產(chǎn)品制造的物流活動中消耗的原材料等物質(zhì)資源的價值，以及生產(chǎn)和管理人員的活勞動的價值。即生產(chǎn)流程包括：原始訂單的處理活動;原材料、產(chǎn)成品的運輸活動;原材料的驗收入庫;產(chǎn)成品的儲存活動;生產(chǎn)車?g的加工等活動。在這些生產(chǎn)流程中消耗的物質(zhì)資源及勞動資源都屬于物流成本。物流成本包括：(1)采購成本，包括采購部門人員工資和管理費用，以及采購驗收過程中的合理損耗。(2)運輸及裝卸成本，包括原材料入庫、產(chǎn)成品出庫過程中的人力資源和機器設(shè)備作業(yè)的耗費，如工人的工資、設(shè)備的折舊費、燃油的消耗、作業(yè)設(shè)備的修理和維護。(3)包裝成本，包括包裝物成本、包裝工人的工資、相關(guān)包裝設(shè)備的折舊及維護保養(yǎng)費用等。(4)倉儲成本，指生產(chǎn)中的在產(chǎn)品的儲存、待出售的產(chǎn)成品的儲存費用。包括倉庫折舊費、租入倉庫的租金、倉庫管理人員的工資等費用。(5)物流信息成本，指日常運用物流管理系統(tǒng)，對物流實施管理中產(chǎn)生的購置軟件費用及后續(xù)的更新維護費用。(6)物流管理費用，指為保障企業(yè)正常生產(chǎn)運營而花費的維持運營的支出，包括管理人員的工資費用、通訊費、交通費等費用。
二、作業(yè)成本法的基本原理
作業(yè)成本法是一種新型會計核算方法，它是在作業(yè)成本核算的基礎(chǔ)上進行成本的分析、控制、決策。其中心思想是作業(yè)，成本動因理論是基本依據(jù)。企業(yè)在分析成本動因后，確定生產(chǎn)過程中形成的作業(yè)(中心)、資源消耗以及價值鏈等，根據(jù)作業(yè)耗用資源――將資源耗費分配給作業(yè)，根據(jù)成本消耗作業(yè)――將作業(yè)分配給成本。
作業(yè)成本法的原理是“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”，所以成本核算的關(guān)鍵和基礎(chǔ)是劃分作業(yè)。作業(yè)成本法突破了“成本會計與生產(chǎn)相連”的傳統(tǒng)觀點，徹底地打破了傳統(tǒng)成本核算的間接費用分配標準，更能為企業(yè)的產(chǎn)品組合決策、經(jīng)營決策等提供準確有用的信息。因此產(chǎn)生了一系列概念，如作業(yè)、作業(yè)鏈、資源、價值鏈、成本動因和成本庫等，它們之間的關(guān)系如下圖所示。
三、作業(yè)成本法在制造業(yè)A公司的應用
根據(jù)作業(yè)消耗資源、產(chǎn)品消耗作業(yè)的原理，可以按照這個思路來分配產(chǎn)品消耗的成本。
(一)作業(yè)消耗資源
1.確定作業(yè)。某制造業(yè)根據(jù)業(yè)務構(gòu)成和物流活動的分析可以將物流活動歸類為以下集中作業(yè)：(1)接受客戶訂單(訂單作業(yè));(2)原材料的采購和驗收(采購作業(yè));(3)材料的入庫存儲(倉儲作業(yè));(4)產(chǎn)品的分類與包裝(包裝作業(yè));(5)產(chǎn)品的質(zhì)量檢測(質(zhì)檢作業(yè));(6)產(chǎn)品的配送和運輸(貨運作業(yè))。
2.歸結(jié)資源。該制造業(yè)資源的消耗包括三方面：直接原材料成本、直接人工成本、間接成本，我們以甲、乙兩個產(chǎn)品為例，計算出以上三種成本的消耗情況：人工費用是從生產(chǎn)到管理等人員的職工薪酬等人力費用的匯總;原材料是兩種產(chǎn)品材料消耗成本;間接費用是維修、折舊等費用。
3.將資源分配給作業(yè)。將這些費用的產(chǎn)生按照作業(yè)分類(見表1)。
(二)產(chǎn)品消耗作業(yè)
表1列示了各種資源耗費在相應作業(yè)中的情況，進一步將這些費用分配到兩種產(chǎn)品中。分配標準是成本動因(見表2)。成本動因進一步分為資源動因和作業(yè)動因，資源動因即導致成本的生成，作業(yè)動因即把作業(yè)成本分配到產(chǎn)品中。根據(jù)A公司的作業(yè)活動，作業(yè)動因為采購次數(shù)、訂單處理數(shù)量、產(chǎn)品重量、包裝物數(shù)量、運輸里程、被檢測材料數(shù)量(見表3)。
作業(yè)成本動因率計算如下：訂單處理：48 200/144=334.72;采購驗收：81 600/18=4 533.33;倉庫存儲：79 000/680=116.18;分類包裝：84 000/3 400=24.71;質(zhì)量檢測：81 000/170=476.47;貨物運輸：90 000/2 300=39.13。產(chǎn)品資源消耗分攤見表4。
根據(jù)作業(yè)成本分配原則我們把期間消耗的物流成本費用全部分攤給甲乙兩種產(chǎn)品，再加上直接材料成本[甲產(chǎn)品=4 000×320=128 000(元)，乙產(chǎn)品=4 400×360=1 584 000(元)]和已知的直接人工成本(甲產(chǎn)品160 000元，乙產(chǎn)品170 000元)，就可以計算出該產(chǎn)品的全部成本。如表5所示。
四、作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法比較
按照傳統(tǒng)成本法計算甲乙產(chǎn)品成本，間接費用總額為409 799.40元，間接費用分配如下(分配標準為原材料耗費)：
間接費用分攤率=463 799.9/ (1 280 000+1 584 000)=0.1619 甲產(chǎn)品負擔的間接費用=1 280 000×0.1619=207 232(元)
乙產(chǎn)品負擔的間接費用=463 799.9-207 232=256 567.90(元)(尾差計入乙產(chǎn)品)
甲產(chǎn)品總成本=1 280 000+160 000+207 232=1 647 232(元)
乙產(chǎn)品總成本=1 584 000+170 000+256 567.9=2 010 567.90(元)
甲產(chǎn)品單位成本=1 647 232/320=5 147.60(元)
乙產(chǎn)品單位成本=2 010 567.9/360=5 584.91(元)
兩種不同計算方法的比較見表6。
兩種方法下，甲、乙產(chǎn)品單位成本相差七八十元，用傳統(tǒng)成本計算成本，對產(chǎn)品投入原材料多的產(chǎn)品成本構(gòu)成計算偏高，相反，計算偏低。
五、結(jié)論
制造企業(yè)的物流作業(yè)活動存在于企業(yè)生產(chǎn)的全過程，由于物流作業(yè)涉及到訂貨、采購、生產(chǎn)、存儲、發(fā)貨等一系列過程，這些過程緊密相聯(lián)、卻分布在不同部門，如果不能將其有效地連接起來，物流管理就無法成為一個連成一體的系統(tǒng)，會妨礙其他部門物流目標的實現(xiàn)，進而損害公司的整體目標。為此，要明確這些分散的作業(yè)因素與公司整體利益息息相關(guān)，要將這些要素加以整合協(xié)調(diào)，才能高效運轉(zhuǎn)。
在先進的制造環(huán)境下，許多人工已被機器取代，因此直接人工成本比例大大下降，固定制造費用大比例上升，使得傳統(tǒng)的“數(shù)量基礎(chǔ)成本計算”(如以工時、機時為基礎(chǔ)的成本分攤方法)不能正確反映產(chǎn)品的消耗，從而不能正確核算企業(yè)自動化的效益，不能為企業(yè)決策和控制提供正確有用的會計信息，其最終后果是企業(yè)總體獲利水平下降。作業(yè)成本法的優(yōu)點，是能夠準確歸結(jié)成本的生成，正確理解產(chǎn)品耗費情況，為管理層和財務人員提供精準的決策信息。目前，以“增加作業(yè)價值”的管理思路代替了傳統(tǒng)單純“降低成本增效”的狹隘觀念，作業(yè)成本法勢必會成為我國未來成本管理的核心方法。
質(zhì)量成本管理與實踐縱談
一、引言
2015年5月19日，國務院正式印發(fā)了《中國制造2025》，作為我國政府實施制造強國戰(zhàn)略第一個十年的行動綱領(lǐng)，其核心是加快推進制造業(yè)創(chuàng)新發(fā)展、提質(zhì)增效，實現(xiàn)從“中國制造”向“中國質(zhì)量”轉(zhuǎn)變。2016和2017年兩會上，李克強總理連續(xù)兩年在政府工作報告中提出，要培育精益求精的“工匠精神”，不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)和質(zhì)量。質(zhì)量是企業(yè)生存之本，質(zhì)量成本管理已上升為一個企業(yè)的戰(zhàn)略性決策和管理行為。當前，我國經(jīng)濟從高速增長進入到中高速增長的“新常態(tài)”，市場競爭更加激烈，尤其是一些傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，要想在市場競爭中生存下來，就必須加強質(zhì)量成本管理，在適宜質(zhì)量成本與收益最大化之間尋求交匯點，從而使企業(yè)盈利并處于不敗之地。然而，我國產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)標準整體水平至今仍然不高。據(jù)工信部數(shù)據(jù)顯示，國家監(jiān)督抽查產(chǎn)品質(zhì)量不合格率高達10%，出口商品長期處于國外通報召回問題產(chǎn)品數(shù)量首位，制造業(yè)每年直接質(zhì)量損失超過2 000億元，間接損失超過萬億元。傳統(tǒng)制造業(yè)加強質(zhì)量成本管理刻不容緩。
重慶建設(shè)摩托股份有限公司，作為一家傳統(tǒng)老牌專業(yè)制造摩托車的上市公司，在如何建立質(zhì)量成本管理體系、提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時，降低企業(yè)隱性成本，增強企業(yè)市場競爭力，對提高經(jīng)濟效益進行了積極的探索，并取得了一定的成效。本文首先介紹質(zhì)量成本管理的基本概念及我國傳統(tǒng)制造企業(yè)質(zhì)量成本管理的現(xiàn)狀，然后介紹重慶建設(shè)摩托股份有限公司的基本情況，最后從質(zhì)量成本項目構(gòu)成、管理戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理流程和保障體制五個方面分析介紹了重慶建設(shè)摩托股份有限公司的經(jīng)驗與實踐。
二、質(zhì)量成本管理及傳統(tǒng)制造業(yè)質(zhì)量成本管理現(xiàn)狀
(一)質(zhì)量成本管理
質(zhì)量成本這一概念最早于20世紀50年代由美國質(zhì)量管理學家費根鮑姆(A.V.Feigenbaum)提出來，他在撰寫的《全面質(zhì)量管理》一書中指出，只關(guān)注合格產(chǎn)品的經(jīng)濟效益或者只關(guān)注不合格產(chǎn)品造成的損失都是片面的，應將用于保證和提升產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生的預防費用和鑒定費用等也納入質(zhì)量管理和質(zhì)量成本報告中，使管理層意識到有必要在事前加強質(zhì)量管理。費根鮑姆還指出，質(zhì)量成本由質(zhì)量保證成本和故障損失成本組成，其中，質(zhì)量保證成本包括預防成本和鑒定成本，故障損失成本包括因為產(chǎn)品或服務質(zhì)量不達標而產(chǎn)生的內(nèi)部故障損失成本和外部故障損失成本。朱蘭(J.M.Juran)(1951)將在不合格產(chǎn)品上耗費的損失費用比作是一座未被發(fā)掘的金礦，若能在事前有計劃地開發(fā)，可減少不必要的損失，從而降低產(chǎn)品成本并提高利潤。即所謂的“礦中黃金”之說。朱蘭從質(zhì)量和效益的角度將質(zhì)量成本定義為：企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而發(fā)生的一切費用以及未能達到既定質(zhì)量水平而造成的一切損失之和。朱蘭以及后來的很多學者和費根鮑姆一樣，都是把質(zhì)量成本分為上述四項成本。其中：(1)預防成本指那些為避免產(chǎn)品不合格或降低故障率所產(chǎn)生的費用;(2)鑒定成本指用于評估和檢?產(chǎn)品或服務是否達到預期質(zhì)量標準所發(fā)生的費用;(3)內(nèi)部損失成本指產(chǎn)品在出廠前因質(zhì)量問題以及生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的返工修復費、停工待產(chǎn)費用、報廢損失和無效成本;(4)外部損失成本指產(chǎn)品出廠后因質(zhì)量問題，消費者退換貨、修理或索賠而發(fā)生的費用。
質(zhì)量成本管理則是在經(jīng)濟發(fā)展過程中，伴隨著質(zhì)量管理和成本管理的結(jié)合而發(fā)展起來的。總體來說，質(zhì)量管理的發(fā)展經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗階段、統(tǒng)計質(zhì)量控制階段、全面質(zhì)量管理三個階段，相應地，質(zhì)量成本管理也可分標準化質(zhì)量成本管理、統(tǒng)計質(zhì)量成本管理和全面質(zhì)量成本管理三個發(fā)展階段。傳統(tǒng)制造業(yè)的質(zhì)量成本管理一般是指從產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售，一直到售后服務這一整個壽命周期內(nèi)的質(zhì)量成本管理活動。首先，管理層應該樹立現(xiàn)代企業(yè)成本管理意識，將質(zhì)量成本管理上升到戰(zhàn)略高度，并制定出清晰的質(zhì)量成本管理戰(zhàn)略;然后根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，同時結(jié)合相關(guān)理論，對質(zhì)量成本進行項目分解，并明確各成本項目的具體構(gòu)成;同時為保證質(zhì)量成本管理的執(zhí)行到位，應建立質(zhì)量成本管理組織結(jié)構(gòu)和制定質(zhì)量成本管理流程;最后還應有相應的質(zhì)量保障制度。
(二)傳統(tǒng)制造企業(yè)質(zhì)量成本管理現(xiàn)狀
根據(jù)2015年中國質(zhì)量協(xié)會《第三次制造業(yè)企業(yè)質(zhì)量管理現(xiàn)狀調(diào)查》結(jié)果顯示，我國制造業(yè)質(zhì)量水平整體穩(wěn)中有升，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)中有升，被調(diào)查企業(yè)報告的產(chǎn)品一次交檢合格率平均值為96.1%，較2013年的95.8%提高0.3個百分點(裝備制造業(yè)7個行業(yè));質(zhì)量損失率持續(xù)下降，被調(diào)查企業(yè)報告的總質(zhì)量損失率(總質(zhì)量損失占主營業(yè)務收入的比率)均值為1.83%，而2013年和2009年這一數(shù)字分別為2.43%和2.79%(通用設(shè)備和食品制造業(yè));質(zhì)量管理體系認證率高，被調(diào)查企業(yè)報告的通過ISO9001、GJB9001B和ISO/TS16949等質(zhì)量管理體系認證的比例均值為94.1%，相比2013年和2009年分別提高了1.9和5.2個百分點;質(zhì)量管理方法普及率大幅提高。但同時，也存在制造業(yè)質(zhì)量損失率相對日本等發(fā)達國家仍然偏高，質(zhì)量管理成熟度不高，質(zhì)量經(jīng)營模式尚未形成，員工質(zhì)量素質(zhì)訓練不足，研究開發(fā)缺乏質(zhì)量管理，產(chǎn)品標準水平相對落后，制造管控缺乏精益求精，質(zhì)量管理信息化水平低，質(zhì)量工具的應用還比較初級等問題。
質(zhì)量成本管理在發(fā)達國家應用已經(jīng)比較廣泛，大中型企業(yè)基本建立了相對完善的質(zhì)量成本管理體系，目前質(zhì)量成本管理在我國雖然已有一些應用，但多停留在簡單的統(tǒng)計報告，并沒有取得顯著的成效。我國企業(yè)不僅企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)得不到提升，企業(yè)的經(jīng)濟效益受到影響，也造成了社會財富的流失。我國傳統(tǒng)制造業(yè)質(zhì)量成本管理存在以下問題：(1)質(zhì)量管理側(cè)重技術(shù)層面，缺乏綜合性量化指標。目前在不少企業(yè)，質(zhì)量管理主要是質(zhì)量管理部門或是生產(chǎn)部門的技術(shù)人員執(zhí)行，他們進行質(zhì)量管理有一套技術(shù)性指標，比如說產(chǎn)品合格率，不合格率，次品率等。但是這些質(zhì)量技術(shù)指標基本上是單方面的，都不是反映綜合性效益的具體考核指標，無法利用財務性指標(如質(zhì)量成本)綜合地考核企業(yè)質(zhì)量管理和企業(yè)績效之間的對應關(guān)系。因此質(zhì)量管理的重要性難以得到全面、直觀的反映，導致質(zhì)量管理工作在一定程度上被忽略了。(2)管理層不夠重視，缺乏頂層設(shè)計。許多企業(yè)管理層認為質(zhì)量成本管理僅僅是財務部門的記錄和核算工作，沒有將質(zhì)量成本管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略高度，導致質(zhì)量成本管理缺乏頂層設(shè)計，從而導致這項工作實施時遇到重重障礙，最后流于形式。事實上，質(zhì)量成本管理是一個企業(yè)的重要戰(zhàn)略，需要企業(yè)每一個部門、每一名員工高度重視并付諸行動，對自身職責范圍內(nèi)的質(zhì)量和成本負責，形成一個高效、默契、和諧的質(zhì)量管理系統(tǒng)。(3)質(zhì)量成本管理理念偏差，未能在質(zhì)量與成本之間取得較好的平衡。許多企業(yè)管理者認為質(zhì)量管理就是盡可能地提高產(chǎn)品的使用價值，奉行產(chǎn)品質(zhì)量至上的觀點;與之相反，企業(yè)不顧質(zhì)量壓縮成本的短視行為也較為普遍。一般說來，在技術(shù)水平和勞動生產(chǎn)率不變的情況下下，質(zhì)量與成本呈正向關(guān)系，質(zhì)量提升會帶來成本上升，從而造成價格的上升，一定程度上影響產(chǎn)品競爭力。(4)質(zhì)量成本的核算、評價方法不健全，無法提供準確可靠的質(zhì)量成本數(shù)據(jù)。目前，我國企業(yè)成本核算仍然停留在生產(chǎn)成本上，現(xiàn)行成本核算方法無法提供全面的質(zhì)量成本數(shù)據(jù)，因此對質(zhì)量管理的效果不能很好地體現(xiàn)。(5)局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，忽視質(zhì)量成本的全過程管理。全面質(zhì)量成本管理要求對產(chǎn)品生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)進行成本控制，特別是產(chǎn)品的設(shè)計階段。據(jù)國外質(zhì)量管理專家統(tǒng)計，有 20%―40%的產(chǎn)品質(zhì)量問題產(chǎn)生于設(shè)計環(huán)節(jié)，并會在后期日常生產(chǎn)過程中帶來難以預計的質(zhì)量損失和成本。但目前，我國制造企業(yè)的質(zhì)量成本管理主要還是關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)。 顯然，質(zhì)量成本管理是做好企業(yè)質(zhì)量管理和提升經(jīng)營績效的重要手段，應該將質(zhì)量管理部門和財務管理部門相結(jié)合，建立完整的戰(zhàn)略性質(zhì)量成本管理體系，切實有效地加以實施，方能達到預期的效果和效益。以下對重慶建設(shè)摩托股份有限公司的實例加以分析和總結(jié)。
三、重慶建設(shè)摩托股份有限公司基本情況介紹
重慶建設(shè)摩托股份有限公司隸屬于中國兵器裝備集團公司。公司源于1889年張之洞所創(chuàng)漢陽兵工廠，歷經(jīng)四次搬遷，距今已經(jīng)有120多年發(fā)展歷史。改革開放以后，公司依托雄厚的軍轉(zhuǎn)民技術(shù)，并積極和日本雅馬哈發(fā)動機株式會社進行戰(zhàn)略合作，目前形成摩托車和汽車空調(diào)兩大支柱產(chǎn)品，并被授予“中國名牌產(chǎn)品”“中國馳名商標”“全國用戶滿意產(chǎn)品”“最具競爭力的中國民族品牌”等榮譽稱號，現(xiàn)已具備強大的研發(fā)實力和年產(chǎn)200萬臺發(fā)動機及200萬臺整車的年產(chǎn)能力，擁有建設(shè)牌和重慶牌兩個品牌，產(chǎn)品暢銷70多個國家，產(chǎn)品覆蓋48cc到400cc。然而摩托車行業(yè)，作為傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，其發(fā)展受宏觀經(jīng)濟運行、產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整、原材料成本上漲等因素影響非常嚴重的行業(yè)。受上述因素的影響，近年來摩托車制造業(yè)正經(jīng)歷著殘酷的嚴冬，許多摩托車企業(yè)正面臨著市場競爭加劇和成本上升較快的雙重壓力，經(jīng)營十分困難。然而，重慶建設(shè)摩托股份有限公司，早在十年前金融危機爆發(fā)前，就開始根據(jù)市場需求變化，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的同時，積極加強內(nèi)部管理，率先在行業(yè)內(nèi)實行質(zhì)量成本管理，并實現(xiàn)連續(xù)五年保持年收入8億元，全國市場占有率在4%―5%之間，并逐步放棄低端摩托車市場，向中高端市場進軍。質(zhì)量成本管理使重慶建設(shè)摩托股份有限公司轉(zhuǎn)危機為機會，更加注重企業(yè)產(chǎn)品和服務質(zhì)量的提升，質(zhì)量成本管理讓重慶建設(shè)摩托股份有限公司開始根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程，建立科學合理的方法，對產(chǎn)品質(zhì)量成本進行計劃、分析、改進，最終達到質(zhì)量成本與經(jīng)濟效益之間的平衡。重慶建設(shè)摩托股份有限公司對質(zhì)量成本進行質(zhì)量成本管理，既是企業(yè)本身成本管理的需要，也是產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量的有效保證手段。重慶建設(shè)摩托股份有限公司的質(zhì)量成本管理體系，不僅在集團內(nèi)得到了高度的認可和肯定，還有效幫助其在嚴峻的市場環(huán)境中順利渡過難關(guān)，并提升了企業(yè)的核心競爭力。
四、重慶建設(shè)摩托股份有限公司的質(zhì)量成本管理與實踐
(一)明確的質(zhì)量成本構(gòu)成項目
按照費根鮑姆的理論，質(zhì)量成本由質(zhì)量保證成本和故障損失成本組成，其中，質(zhì)量保證成本包括預防成本和鑒定成本，故障損失成本包括內(nèi)部損失成本和外部損失成本。重慶建設(shè)摩托股份有限公司參照國標《質(zhì)量成本管理導則》(GB/T13339―91)和軍標《質(zhì)量管理體系的財務資源和財務測量》，并結(jié)合企業(yè)實際情況，明確了這四項成本的具體內(nèi)容。其中：(1)預防成本是指為預防產(chǎn)品不合格，不能達到滿意的質(zhì)量所發(fā)生的費用。主要包括：設(shè)計質(zhì)量控制費、采購質(zhì)量控制費、質(zhì)量改進措施費、質(zhì)量評審費、質(zhì)量管理活動費、質(zhì)量教育和培訓費、相關(guān)工資及附加費等。(2)鑒定成本是指為評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，進行試驗、檢驗和檢查所支付的費用。主要包括：檢驗試驗費、檢驗設(shè)備維護校準費、破壞性試驗費、檢驗設(shè)備折舊費、檢驗人員工資及福利費等。(3)外部損失成本指產(chǎn)品在交付后因未能達到顧客滿意的質(zhì)量所造成的損失。如：訴訟費、賠償費、降價損失費、三包損失、保修費、二次索賠費等。 (4)內(nèi)部損失成本由于質(zhì)量不能滿足顧客的要求或現(xiàn)實合理的期望，從而導致資源浪費或喪失潛在利益所造成的經(jīng)濟損失。主要包括：廢品損失、返工/返修損失、復驗費、外購/外協(xié)器材損失、停工損失、事故損失及處理費、產(chǎn)品降級損失及相關(guān)人員的工資福利費等。
此外，為了方便員工鑒別內(nèi)外部損失范圍，重慶建設(shè)摩托股份有限公司同時給出不合格成本的定義，不合格成本是指由于質(zhì)量不能滿足規(guī)定的要求，給組織造成的經(jīng)濟損失。這里的不合格既包括產(chǎn)品質(zhì)量不合格，也包括工作質(zhì)量不合格;規(guī)定的要求是指合同的要求、設(shè)計的要求、管理規(guī)章的要求等。很明顯，不合格成本是質(zhì)量損失中最明顯的一部分。
(二)清晰的質(zhì)量成本管理戰(zhàn)略
質(zhì)量成本戰(zhàn)略是企業(yè)為了獲得和保持長期的競爭優(yōu)勢而進行的質(zhì)量成本分析與管理，其目的是為了適應企業(yè)越來越復雜多變的生存和競爭環(huán)境。質(zhì)量成本管理戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略管理在質(zhì)量成本領(lǐng)域的延伸，是以“戰(zhàn)略定位”和“價值鏈分析”為主要內(nèi)容的質(zhì)量成本管理的新思路，具有外向性、長期性和全局性的特點。企業(yè)要發(fā)展好，首先要解決戰(zhàn)略問題，即企業(yè)的方向問題，尤其是在經(jīng)濟下行壓力增大、?爭加劇時期，企業(yè)更應解決好方向性問題。重慶建設(shè)摩托股份有限公司早在十年前，經(jīng)濟危機爆發(fā)前，就開始結(jié)合企業(yè)的實際生產(chǎn)流程，開展質(zhì)量成本管理，并通過對各種質(zhì)量作業(yè)活動的動態(tài)反映，在戰(zhàn)略質(zhì)量定位分析和戰(zhàn)略質(zhì)量價值鏈分析的基礎(chǔ)上，優(yōu)化質(zhì)量作業(yè)，對質(zhì)量作業(yè)及其成本進行動態(tài)控制和戰(zhàn)略業(yè)績評價，以提高質(zhì)量作業(yè)管理水平。重慶建設(shè)摩托股份有限公司以“顧客滿意、貫穿始終，建設(shè)名車、追求卓越”為質(zhì)量成本管理總方針，專注摩托車、車用空調(diào)兩大產(chǎn)業(yè)板塊，努力做強合資合作、自主品牌摩托車、車用空調(diào)三大業(yè)務。逐步推進以質(zhì)量為導向的經(jīng)營，進行質(zhì)量成本管理的優(yōu)化;以市場和用戶為導向的控制，建立供應商品質(zhì)管理平臺，培養(yǎng)質(zhì)量專業(yè)人員，完善質(zhì)量成本數(shù)據(jù)、體系平臺，嚴格過程控制，關(guān)注用戶，加強品質(zhì)管理。此外，在要求出廠產(chǎn)品性能指標達到或超越規(guī)定要求的同時，重慶建設(shè)摩托股份有限公司還要求成熟車型的成車下線一次交驗合格率88%以上，每年不斷提高;質(zhì)量損失率小于0.5%，每年不斷降低;顧客滿意度85分以上;外部監(jiān)督檢查通過率100%，以此來保證戰(zhàn)略質(zhì)量成本管理的落地。
(三)完整的質(zhì)量成本管理組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)是指為了實現(xiàn)組織的目標，在組織理論指導下，經(jīng)過組織設(shè)計形成的組織內(nèi)部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式。重慶建設(shè)摩托股份有限公司為了實現(xiàn)戰(zhàn)略質(zhì)量成本管理目標，在組織結(jié)構(gòu)上從公司高層領(lǐng)導分工，到中層質(zhì)量成本具體負責和落實部門以及基層的參與組織上都具有自身特色。首先，建設(shè)摩托質(zhì)量成本管理由集團公司最高管理者直接負責，從而從制度和資金兩個方面保證了集團公司開展質(zhì)量策劃、質(zhì)量預防、質(zhì)量控制、質(zhì)量評價和改進等方面活動，為建設(shè)摩托進行質(zhì)量成本管理提供了較好的內(nèi)外環(huán)境。其次，集團公司任命質(zhì)量副總經(jīng)理和總會計師，直接負責組織制定集團公司質(zhì)量成本管理制度，組織集團公司質(zhì)量成本分析，和對各二級子公司的質(zhì)量成本管理建設(shè)進行考核和打分。最后，重慶建設(shè)摩托股份有限公司根據(jù)質(zhì)量成本管理需要，集全公司優(yōu)秀人員力量單獨成立品質(zhì)保證部直接負責質(zhì)量成本管理的具體日常工作。自此，由品質(zhì)保證部直接負責，財務部緊密配合，各生產(chǎn)單位及職能部門共同參與質(zhì)量成本管理組織結(jié)構(gòu)體系基本建成。品質(zhì)保證部的具體工作是：(1)組織建立質(zhì)量成本管理制度，確定質(zhì)量成本構(gòu)成項目。(2)質(zhì)量成本管理制度運行的控制、監(jiān)督、檢查、評價、考核，逐步完善。(3)定期編制質(zhì)量成本分析報告并上報公司領(lǐng)導。(4)培訓及考核。財務部的主要工作是：(1)建立質(zhì)量成本核算體系，確定質(zhì)量成本核算科目。(2)提供質(zhì)量成本核算報表及相關(guān)經(jīng)濟指標。(3)利用會計核算和統(tǒng)計核算體系的基礎(chǔ)，將質(zhì)量成本分析結(jié)果納入相應的管理費用預算、科研生產(chǎn)預算、產(chǎn)品成本預算和固定資產(chǎn)投資預算等，使之成為集團公司財務預算報告的重要組成部分，并報集團公司最高管理者審查批準。(4)協(xié)助品質(zhì)保證部完成質(zhì)量成本管理的其他相關(guān)工作。各生產(chǎn)單位和職能部門的主要職責是： (1)按質(zhì)量成本管理核算體系程序及要求，收集并提供質(zhì)量成本核算的成本數(shù)據(jù)，按期上報。(2)根據(jù)質(zhì)量成本分析的結(jié)果制定質(zhì)量成本的控制、糾正和預防措施，并跟蹤，持續(xù)改進。 (四)清晰的質(zhì)量成本管理流程
質(zhì)量成本管理流程是質(zhì)量成本管理重要的組成部分，它是企業(yè)質(zhì)量成本管理具體落地和保障的過程。流程設(shè)計是否科學有效將直接影響質(zhì)量成本管理的最終效率和效果。重慶建設(shè)摩托股份有限公司的質(zhì)量成本管理流程由品質(zhì)保證部牽頭，財務部配合，各部門共同參與的形式制定。流程大致可以分為四個階段：第一個階段是質(zhì)量成本管理準備階段。此階段由品質(zhì)保證部會同財務部一起到各生產(chǎn)單位和職能部門了解摩托車和車用空調(diào)兩大產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝流程及可能發(fā)生的費用構(gòu)成，并根據(jù)以往各部門的財務數(shù)據(jù)和各生產(chǎn)單位及職能部門的意見，制定四項質(zhì)量成本的具體構(gòu)成，并對每一項目構(gòu)成撰寫詳細說明書，對一些有爭議的項目還聘請專家開討論會并最終確定其歸屬。第二個階段是質(zhì)量成本預算及結(jié)算階段。此階段由財務部會同品質(zhì)保證部根據(jù)以往的財務數(shù)據(jù)，制定并下達質(zhì)量成本目標，質(zhì)量成本目標目前下達到兩級，并力爭兩年后達到三級，經(jīng)兩上兩下過程后，最終確定各部門的質(zhì)量成本預算。在制定質(zhì)量成本目標和預算時，不僅要考慮企業(yè)自身的歷史資料，還要考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭對手的資料以及市場環(huán)境的變化趨勢等，品質(zhì)保證部制定各種質(zhì)量成本文本和表格，生產(chǎn)單位和職能部門依據(jù)這些文本和表格制定預算。第三階段是數(shù)據(jù)的報送與審批階段。此階段，首先由各生產(chǎn)單位和職能部門根據(jù)質(zhì)量成本核算的要求，每月對本單位(部門)質(zhì)量成本構(gòu)成進行核算和分析，形成《質(zhì)量成本匯總表》，于每月3日前上報上級主管財務部門;然后由各二級子公司、分廠主管財務部門于每月5日前上報財務部《質(zhì)量成本匯總表》;季度、半年、全年匯總所轄單位質(zhì)量成本數(shù)據(jù)，形成季度、半年、全年的《質(zhì)量成本匯總表》和《質(zhì)量成本經(jīng)濟分析報告》，于每季首月5日前上報上級主管財務部門。最后財務部每月8日前收集匯總各二級子公司、分廠財務部門《質(zhì)量成本匯總表》，形成集團公司的月度《質(zhì)量成本匯總表》報品質(zhì)保證部，并于每季首月10日前上報品質(zhì)保證部上季度《質(zhì)量成本匯總表》和《質(zhì)量成本經(jīng)濟分析報告》?！顿|(zhì)量成本匯總表》和《質(zhì)量成本經(jīng)濟分析報告》的主要指標包括：質(zhì)量成本實際總額度、各型號的質(zhì)量成本實際額度、各科目質(zhì)量成本實際額度等。第四階段是質(zhì)量成本分析與考核階段。此階段由品質(zhì)保證部首先核對上報的主要指標計算是否準確，然后根據(jù)年初下達的目標，進行質(zhì)量成本考核，確定是否完成年初的預算任務和控制目標。如總體質(zhì)量成本目標達成率、各型號產(chǎn)品質(zhì)量成本目標達成率、各科目質(zhì)量成本目標達成率、質(zhì)量成本占其他成本比重等。
(五)堅實的質(zhì)量成本保障體系
首先，從重慶建設(shè)摩托從集團公司到上市企業(yè)都高度重視質(zhì)量成本管理，有一個良好的氛圍，為保證高效的質(zhì)量成本管理提供了較好的環(huán)境保障。其次，重慶建設(shè)摩托股份有限公司制定了一系列科學合理的質(zhì)量成本管理制度，為質(zhì)量成本管理提供了科學的制度保障。再次，重慶建設(shè)摩托股份有限公司每年年初在制定預算時，都會單獨拿出一部分資金專門用于企業(yè)的質(zhì)量成本管理，為企業(yè)質(zhì)量成本管理體系建設(shè)提供了必要的資金保障。此外，重慶建設(shè)摩托股份有限公司定期還會聘請專家對參與質(zhì)量成本管理的全體員工進行培訓，為質(zhì)量成本管理提供了充足的人力資源保障。最后，重慶建設(shè)摩托股份有限公司還制定了定期與供貨商和產(chǎn)品銷售渠道商的溝通和協(xié)調(diào)的制度與機制，充分了解上下游企業(yè)的市場環(huán)境變化。重慶建設(shè)摩托股份有限公司還聘請了國際知名軟件開發(fā)商甲骨文為公司定向開發(fā)質(zhì)量成本管理軟件，保證數(shù)據(jù)的真實可靠和有效傳遞，為質(zhì)量成本管理提供了數(shù)據(jù)保障等。
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