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多媒體技術(shù)在企業(yè)培訓(xùn)中的應(yīng)用分析
人們對多媒體教學(xué)認識和多媒體技術(shù)本身的快速發(fā)展，再加上計算機硬件的快速更新、改進，為多媒體輔助教學(xué)提供非常有利的條件，使其有了更為廣闊的發(fā)展空間。多媒體技術(shù)在企業(yè)培訓(xùn)中越來越普遍的應(yīng)用，對企業(yè)的改革與發(fā)展產(chǎn)生了極其深遠的影響。
一、多媒體培訓(xùn)的含義
多媒體技術(shù)則是指使用計算機綜合處理文本、聲音、圖形、圖像、動畫、視頻等多種不同類型媒體信息的技術(shù)，其實質(zhì)是通過進行數(shù)字化采集、獲取、壓縮/解壓縮、編輯、存儲等加工處理，再以單獨或合成形式表現(xiàn)出來的一體化處理技術(shù)。這種綜合處理多媒體信息的突出特點除信息載體的多樣化外，還有三個關(guān)鍵特性，即集成性、交互性和信息組織的非線性。多媒體培訓(xùn)是指培訓(xùn)師利用計算機多媒體技術(shù)制作出專門用于企業(yè)員工培訓(xùn)的多媒體作品，并應(yīng)用該產(chǎn)品對員工進行的培訓(xùn)。具體地說，是指在集中授課形式的課堂培訓(xùn)中，繼承傳統(tǒng)培訓(xùn)手段中的合理成分，恰當引進現(xiàn)代化的培訓(xùn)手段，并使二者有機地結(jié)合，各展其長，相輔相成，實現(xiàn)培訓(xùn)信息傳輸及反饋調(diào)節(jié)的優(yōu)化效果。
二、多媒體培訓(xùn)的作用
計算機多媒體技術(shù)在培訓(xùn)中的運用將起到舊的培訓(xùn)模式無法比擬的巨大作用，主要表現(xiàn)在以下方面。
第一，可以充分調(diào)動員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)積極性。計算機多媒體能創(chuàng)設(shè)出一個生動形象的情境，化無聲為有聲，化靜為動，激發(fā)學(xué)習(xí)者的興趣，提高學(xué)習(xí)者的積極性。傳統(tǒng)培訓(xùn)中，靜態(tài)呆板的培訓(xùn)教材和板書枯燥乏味。計算機多媒體技術(shù)應(yīng)用在培訓(xùn)中就克服了這一缺陷：靜止的文本可以按指定的軌跡運動，靜態(tài)的圖片可以像動畫一樣移動，可以像流水般呈現(xiàn)一幅幅變幻的圖像，色彩可以變化，速度可以控制。動畫的刺激，使學(xué)習(xí)者始終保持著濃厚的學(xué)習(xí)興趣;操作的簡單便利，又使每個人都能按照自己的接受能力自主安排學(xué)習(xí)進度，必然會收到良好的效果。
第二，可以極大地提高培訓(xùn)效率。計算機多媒體能模擬仿真，化抽象為形象。它不僅能展示文字、圖片、圖像、聲音于一體，創(chuàng)造出一個形象、生動、色彩繽紛情境，當人的感官同時接受刺激時，學(xué)習(xí)的效率會成倍增長。企業(yè)培訓(xùn)的主要目的，就是要通過培訓(xùn)，讓員工學(xué)會處理可能在工作中遇到的各種各樣的問題。多媒體培訓(xùn)可以打破時間和空間的限制，再結(jié)合計算機的仿真技術(shù)，就可以模擬實際問題或場景，使學(xué)習(xí)者能在虛擬世界中處理可能在現(xiàn)實世界中遇到的問題，從而使培訓(xùn)內(nèi)容變得容易被理解和掌握，提高了員工獲得信息、分析信息和處理信息的能力。與傳統(tǒng)方式相比，用同樣的時間，多媒體培訓(xùn)就顯得更有效果。
三、多媒體技術(shù)在企業(yè)培訓(xùn)中的應(yīng)用
大部分企業(yè)，經(jīng)常會有一定數(shù)量人員流動的情況，新員工進入企業(yè)都需要接受一系列的培訓(xùn)。以新員工培訓(xùn)為例，企業(yè)在使用多媒體技術(shù)時應(yīng)該考慮以下方面。
第一，信息采集。在這一階段，由培訓(xùn)師在公司內(nèi)部向各個職能部門全面采集新進員工應(yīng)學(xué)習(xí)的知識。包括公司高層信息(公司歷史及概要、公司的方針和理想、同行中的地位、經(jīng)營思想)、人事總務(wù)部門信息(公司的組織、人事管理及各項規(guī)定、就職規(guī)則、資歷和薪水、勞資關(guān)系、就職合同)、業(yè)務(wù)部門信息(公司的經(jīng)營活動、經(jīng)營網(wǎng)路、商品構(gòu)成、業(yè)務(wù)員心得、銷售技術(shù))、生產(chǎn)部門信息(公司的生產(chǎn)管理、研究開發(fā)體制、關(guān)于質(zhì)量管理、生產(chǎn)部門的概要)以及員工培訓(xùn)部門信息(職業(yè)禮儀、待客禮節(jié)、電話禮貌、人際關(guān)系、公司活動心得、各種手續(xù)、命令報告、電腦技術(shù)等)。
第二，制訂教學(xué)計劃。一般來說，教學(xué)計劃應(yīng)包括以下內(nèi)容：確定講義目的(讓公司新進員工在最短的時間內(nèi)對公司有一個全面的了解，盡快適應(yīng)企業(yè)的要求，以便順利、迅速的開展工作)、決定授課題目(教學(xué)名稱)、確定教材內(nèi)容(將采集來的信息一一列舉，編寫成講義，并將重點項目標注出來)、決定教學(xué)方法(采用多媒體培訓(xùn)手段進行教學(xué))、選定教材和輔助工具(教材是以文字講義為藍本制作的多媒體作品，輔助工具主要是多媒體計算機及局域網(wǎng))、設(shè)計進行方式(采用集中授課與自主學(xué)習(xí)相結(jié)合的方式進行)以及時間的分配(集中授課需要一段固定的時間，在這段時間內(nèi)，培訓(xùn)師將講授與播放多媒體作品穿插進行，此外，員工可以根據(jù)自身情況自由安排時間利用多媒體作品繼續(xù)學(xué)習(xí))。
第三，制作多媒體課件。包括：根據(jù)編寫好的講義確定多媒體作品的演示流程、選定制作軟件、將講義內(nèi)容分解成若干模塊、細化各個模塊、對重點項目另外輔以聲、像、動畫等元素加以充實、對生成的多媒體作品進行反復(fù)的測試和完善以及將通過測試的多媒體作品刻錄到光盤上。
第四，使用多媒體作品進行培訓(xùn)。在培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)師可采用“演示+講解”的模式授課。企業(yè)實踐證明，計算機多媒體技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)的員工培訓(xùn)，能充分發(fā)揮其形象性、多樣性、新穎性、直觀性、豐富性等特點，能夠激發(fā)員工接受培訓(xùn)的積極性，使他們真正成為企業(yè)培訓(xùn)的主體，從被動接受變?yōu)橹鲃铀魅?，實現(xiàn)培訓(xùn)的最優(yōu)效果。
360度績效考核在企業(yè)中的應(yīng)用探析
原通用電氣董事長兼CEO杰克?韋爾奇說過：“對于企業(yè)經(jīng)營者來說，最有效的管理手段就是績效管理”。在眾多著名企業(yè)中，績效考核是檢驗員工能力與責(zé)任搭配的衡量工具，多種考核方法如合成考核法、圖解式評價量表法、日清日結(jié)法、評價中心法、平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標法(KPI考核方法)、360度績效考核方法等應(yīng)運而生。
其中產(chǎn)生于20世紀40年代，最初被應(yīng)用于英國軍方選拔士兵的360度績效考核方法是目前國際知名大企業(yè)使用較多的考核方法，據(jù)調(diào)查，在財富雜志排名前100位的企業(yè)中已有90%的企業(yè)不同形式的將360度考核用于人力資源管理和開發(fā)，如IBM、摩托羅拉、諾基亞等。國內(nèi)的知名企業(yè)如金蝶、李寧也采用此類考核方法。
什么是360度績效考核?360度考核與其他考核形式有何不同?360度考核能為企業(yè)帶來什么樣的改變?東西方企業(yè)文化差異導(dǎo)致的各自對360度考核所產(chǎn)生的解讀有何不同?下文將一一進行闡述。
一、360度績效考核的內(nèi)涵及東西方企業(yè)應(yīng)用的差異
“360度考核方法又稱為全視角考核方法，它是指由被考核者的上級、同事、下級和(或)客戶(包括內(nèi)部客戶、外部客戶)以及被考核者本人擔任考核者，從多個角度對被考核者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考核方法”。
360績效考核法強調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，考核數(shù)據(jù)來源多樣，具有全方位、多角度的特征;被考核對象自評具有較強的主觀性，常常會對自己的工作有較高的分數(shù)，因此設(shè)置時需盡量降低其主觀性，強調(diào)服務(wù)對象的評價權(quán)重。
360度考核與西方倡導(dǎo)的“天賦人權(quán)”、“自由”、“個人主義”、“平等”、“競爭”的思想是相適應(yīng)的，它提倡的“我給你多少錢，你聽我的話”的管理哲學(xué)符合西方式管理方式，這與東方倡導(dǎo)的“強調(diào)集體主義”、“追求部門和諧”、“尋求中庸之道”有著本質(zhì)上的區(qū)別。另一方面，社會長期形成的“官本位”的思想一直影響著中國企業(yè)，即使是在中國的合資企業(yè)，大部分組織領(lǐng)導(dǎo)者仍然難以從意識上接受來自下屬的監(jiān)督與批評，因此360度考核中的下屬考核絕大多數(shù)情況下是形同虛設(shè)，大多數(shù)時候，考核還是以上級考核作為考核的最終標準;而同級評價更多的是體現(xiàn)出這樣兩條結(jié)論：“誰的人緣好，誰的綜合得分就高;誰不做事，誰的綜合得分就高”。
因此，中國企業(yè)實施360度考核，如何去其糟粕，取其精華尤其重要，下文將以調(diào)研過的2家企業(yè)(應(yīng)當事人要求，本文將其簡稱為A公司和B公司)為例，就企業(yè)在實際中推行360度考核的情況進行探析，探討適應(yīng)中國人管理文化的360度考核方式。
二、A公司、B公司推行360度考核過程探析
筆者在2008-2009年基于教學(xué)改革的需要，借助于一定的人脈關(guān)系，分別對A公司、B公司人力資源部以績效考核體系為核心的人力資源變革進行了深入調(diào)研。
(一)A公司360度績效考核推行情況
A公司一直以產(chǎn)品快速占領(lǐng)市場為宗旨，大打品牌廣告，在一線城市大范圍地展開鋪貨，銷售在公司整體決策中占有決定地位，所有生產(chǎn)、研發(fā)、財務(wù)都服務(wù)于銷售。經(jīng)過數(shù)5年的發(fā)展，公司在業(yè)內(nèi)有了一定知名度，部分產(chǎn)品市場占有率遙遙領(lǐng)先。市場做大了，公司人員急劇增加，前期一直隱藏的管理問題一下就突顯出來。為了獲得公司業(yè)績的可持續(xù)發(fā)展，2007年公司決定引入360度績效考核，嚴格按照360度考核程序?qū)締T工進行考核，并通過與咨詢公司合作，展開薪酬項目合作，清理所有職位員工的工作職責(zé)說明書，將員工工作職責(zé)以書面形式明確下來。公司360度考核按照一年一次的標準，由各部門嚴格按照360度考核流程進行，年度考核結(jié)果作為員工調(diào)薪、晉升、淘汰的直接依據(jù)。雖然人力資源部花費大量時間與各部門進行溝通、培訓(xùn)、統(tǒng)計，但結(jié)果卻讓人大吃一驚，基本所有部門除了事先就通過各種途徑透露出想要離開的員工外，其他所有員工考核結(jié)果全部為良好，從各部門考核數(shù)據(jù)結(jié)果上無法明確誰應(yīng)該加工資，誰應(yīng)該被淘汰出局。于是，最終調(diào)整薪酬結(jié)果變?yōu)橐蛭飪r上漲關(guān)系，所有人員工資均以同樣比例上浮。
由于未充分進行調(diào)研，完全通過咨詢公司照搬西方所謂先進的360度考核，最終以接近失敗告終。由于不同文化差異所造成的人性、執(zhí)行者、執(zhí)行標準原因，導(dǎo)致360度這個本來很優(yōu)秀的體系制度，終因水土不服在A公司嫁接不成功。時至今日，A公司仍然處于如何提高管理水平的層面，其人力資源改革的前景依然不甚明朗。
(二)B公司360度績效考核推行情況
2004年B公司正式推行績效考核，最開始是將原有的雜亂無章的各項規(guī)章制度進行歸統(tǒng)，初步建立起覆蓋整個公司的績效考核體系，2年的時間里逐步過度到強制分布比例考核、末位淘汰制考核的形式，公司逐步建立起符合本土企業(yè)文化的績效考核體制，并在實際運行中發(fā)揮了作用。
2006年公司正式引入360度績效考核，希望探索出一條獨具中國特色的醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營管理模式，并成為行業(yè)典范。公司開始推行360度考核時，采取一年一次的考核方式，并就具體實施范圍進行了嚴格控制，在所有區(qū)域銷售辦事處經(jīng)理以上級管理人員中推行360度績效考核，通過選擇四個維度進行綜合考核(個人銷量權(quán)重占40%;客戶滿意度權(quán)重占20%;營銷中心總經(jīng)理考核權(quán)重占20%;營銷中心后勤文員考核權(quán)重占20%);對所有后勤部門主任以上級管理人員選擇四個維度考核[下級(直接管理人員)考核權(quán)重20%、上級(直接匯報領(lǐng)導(dǎo))考核權(quán)重占30%、同級(其他部門管理人員)綜合評分占權(quán)重20%，公司總經(jīng)理定性考核權(quán)重占30%]，根據(jù)綜合分數(shù)結(jié)果分成優(yōu)、良、中、差四個檔次進行獎勵與處罰。
推行360度考核以后，公司管理水平上到一個新的臺階，近幾年多次受到兄弟單位考察學(xué)習(xí);公司業(yè)績也獲得了極大的提升，品牌知名度直線上升，引起了國際投資商的關(guān)注，逐漸邁向國際市場。
三、A公司、B公司推行360度考核結(jié)局探析
筆者調(diào)研過的兩家推行360度考核的企業(yè)，一個近似以失敗告終，一個初步取得了成功，其中的經(jīng)驗教訓(xùn)值得思考。
A公司推行360度績效考核失敗之處一個非常重要的原因是時機切入點欠佳，公司一直以來的政策都是以銷售為中心，始終處于銷售快速發(fā)展階段，較少配套其他管理制度，公司層面對管理并不重視。當企業(yè)發(fā)展急速膨脹時，突然發(fā)現(xiàn)管理跟不上位，未進行充分論證即邀請國際咨詢公司介入管理制度的梳理及規(guī)范，公司由一個極端邁向另一個極端，360度考核最終推行的失敗從一開始就無可避免。
B公司360度績效考核之所以較為成功，與前期做好360度考核方法的可行性分析有很大關(guān)系：早在數(shù)年前公司就開始推行的績效強制分布及績效末位淘汰制度已促使企業(yè)形成了相對成熟的績效文化，有了繼續(xù)推行新的績效考核制度的基礎(chǔ);經(jīng)過10余年的發(fā)展，企業(yè)管理水平已上到一個新的臺階，企業(yè)新的發(fā)展階段要求配套與之發(fā)展相適應(yīng)的管理制度，在這樣的狀況下，360度績效考核隨勢而上，選擇了一個最佳切入的時機。
A公司推行的360度考核，盡管有國際咨詢公司將各項考核指標細化，有良好的考核標準與之配套。但實際推行過程中，各部門考核人員參差不齊，甚至部門整理內(nèi)務(wù)的清潔工也要對部門總監(jiān)進行考核評價，下級對上級的考核完全變成個人主觀意愿的表達，真實性不能保障，最終推行失敗也有其必然之處。
B公司在推行360度考核時，充分考慮了公司處于何種發(fā)展階段，準確識別和估計評價者有可能出現(xiàn)的偏見，充分估計到評價者個人偏好對考核結(jié)果的影響，盡可能將評價者因個人因素對考核結(jié)果的影響降低到最低程度。公司開始推行的360度考核并未在全體員工中進行，而首先在管理人員中推行，并將管理人員分為兩類――銷售管理人員和職能部門管理人員，分別設(shè)置不同的考核權(quán)重由不同的考核者根據(jù)其工作表現(xiàn)考核評分，使數(shù)據(jù)的真實性有了保障，真實反映被考核者實際工作表現(xiàn)。
四、結(jié)束語
績效考核的雙刃劍效應(yīng)同樣存在于360度考核，企業(yè)需要具備一定管理基礎(chǔ)方能揚長避短。“一是特定工作的熟練程度;二是非特定工作的熟練程度。也就是說，作為管理者，在幫助下級做工作時，除了工作行為還要做一些其他的幫助，如幫員工解決困難等;三是書面和口頭的表達能力;四是工作努力程度，包括行為的持久和一貫性地克服困難的精神;五是遵守紀律的程度;六是幫助他人努力工作與促進團隊績效的能力;七是監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo)能力，包括制定目標、傳授方法、以身作則;八是行政管理和績效管理能力，即按照人力資源管理的一般規(guī)定，能否給下級制定目標、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。”如果企業(yè)能夠做到以上幾點，應(yīng)該能夠為360度考核提供一個良好的應(yīng)用土壤?？己朔椒?，無論是東方哲學(xué)體現(xiàn)的的“中庸之道”還是西方現(xiàn)代管理學(xué)強調(diào)的“個人主義、自由、競爭”，最終目的都只有一個：有用的，才是有效的!
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