新產(chǎn)品促銷經(jīng)典案例
新產(chǎn)品促銷經(jīng)典案例
新產(chǎn)品的促銷案例好多，下面學(xué)習(xí)啦小編給大家分享新產(chǎn)品促銷經(jīng)典案例，歡迎參閱。
新產(chǎn)品促銷經(jīng)典案例1
1.蒙牛酸酸乳
2005年是新品推廣之年，蒙牛酸酸乳進(jìn)行消費(fèi)者拉動(dòng)是其中最典型的案例。
2004年蒙牛就推出了酸酸乳，并完成了在個(gè)別市場(chǎng)的鋪貨。“超女”活動(dòng)的啟動(dòng)，讓蒙牛酸酸乳在個(gè)別市場(chǎng)的推廣非常成功。
2005年，蒙牛復(fù)制了2004年的成功經(jīng)驗(yàn)，迅速地將產(chǎn)品鋪到了全國(guó)市場(chǎng)，鋪市率超過(guò)70%。同時(shí)蒙牛啟動(dòng)“超女”這一促銷活動(dòng)，利用郵件、短信、電話、報(bào)紙等一切能夠利用的媒體，調(diào)動(dòng)全社會(huì)參與，并在“超女”投票活動(dòng)中設(shè)置了門檻，即所有投票者至少要買一瓶酸酸乳，輸入瓶上的代碼才能進(jìn)行投票。通過(guò)“超女”活動(dòng)的拉動(dòng)，2005年蒙牛酸酸乳銷售達(dá)到30多億。
再好的促銷活動(dòng)，再三使用，效果就會(huì)打折扣。2006年，蒙牛再次復(fù)制了這一促銷活動(dòng)，但沒(méi)有達(dá)到前期預(yù)想的效果。
盡管如此，這仍然是一個(gè)經(jīng)典的案例，對(duì)新產(chǎn)品的市場(chǎng)導(dǎo)入和快速上量能起到很好的指導(dǎo)作用。
2.百事可樂(lè)
2005年，百事可樂(lè)走了一條與蒙牛酸酸乳完全不同的路線。
考慮到2006年的世界杯，百事可樂(lè)在2005年就將世界所有知名的球星都網(wǎng)羅進(jìn)來(lái)，讓每個(gè)球星都做廣告，想對(duì)消費(fèi)者的拉動(dòng)起到強(qiáng)烈刺激作用。
但是事實(shí)證明，這一推廣方法效果不盡人意，很多消費(fèi)者沒(méi)有直接參與到互動(dòng)里，廣告投入非常大，但是對(duì)產(chǎn)品的拉動(dòng)并不明顯，再加之產(chǎn)品和銷售方式老化等因素，這次促銷并沒(méi)有將百事可樂(lè)推到一個(gè)更高的平臺(tái)。
3.娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線
哇哈哈營(yíng)養(yǎng)快線現(xiàn)在已成為飲料類銷售額最大的單品，其推廣的成功聚集了很多因素，其中之一就是戰(zhàn)前的動(dòng)員。
娃哈哈在2002年推出了茶飲料和果汁飲料后，就沒(méi)有新品能夠支撐其走上新的平臺(tái)，面對(duì)增長(zhǎng)率需達(dá)到30%以上的壓力，娃哈哈內(nèi)部形成共識(shí)，即推廣新品。于是，哇哈哈決定在2005年推出營(yíng)養(yǎng)快線、瓜子、方便面等新品。
2004年年底，娃哈哈在長(zhǎng)沙召開了每年一度的經(jīng)銷商訂貨會(huì)。在訂貨會(huì)上，湖南省省區(qū)經(jīng)理給所有經(jīng)銷商定下任務(wù)，即明年每個(gè)經(jīng)銷商銷售增長(zhǎng)要超過(guò)30%。面對(duì)壓力，在瓜子、方便面、營(yíng)養(yǎng)快線等新品中，湖南省選擇了激活營(yíng)養(yǎng)快線。做出決定后，哇哈哈公司在春節(jié)期間準(zhǔn)備好了所有海報(bào)條幅，春節(jié)剛過(guò)，所有業(yè)務(wù)員開始招貼海報(bào)推廣營(yíng)養(yǎng)快線。3月8號(hào)，所有經(jīng)銷商發(fā)貨到位。所有二批商在長(zhǎng)沙開訂貨會(huì)，開訂貨會(huì)一炮打響，經(jīng)銷商發(fā)了3萬(wàn)件的庫(kù)存。
隨后，哇哈哈在湖南省其它9個(gè)地區(qū)全部復(fù)制這種方式。公司規(guī)定，如果鋪貨率不到80%，公司就不支持廣告和消費(fèi)者拉動(dòng)，如果鋪貨率達(dá)到了80%，公司就為其成立了一支拓展隊(duì)。經(jīng)銷商牽頭，帶動(dòng)二批商一起鋪貨，在半個(gè)月之內(nèi)，鋪貨率超過(guò)了80%。三個(gè)月后，營(yíng)養(yǎng)快線在湖南推廣成功。5月份在廣東復(fù)制成功，很快，營(yíng)養(yǎng)快線在全國(guó)各地復(fù)制成功。
營(yíng)養(yǎng)快線的活動(dòng)雖然沒(méi)有酸酸乳爆發(fā)，但很持久，變換方式也很靈活，廣告做得也很好，因此最后助成了營(yíng)養(yǎng)快線成為一個(gè)重要的產(chǎn)品。
新產(chǎn)品促銷經(jīng)典案例2
康師傅茶開蓋有獎(jiǎng)促銷活動(dòng)的得與失
2008年，著名的茶飲料公司康師傅做了一個(gè)促銷活動(dòng)，叫“開蓋有獎(jiǎng)再來(lái)一瓶”。3月份的中獎(jiǎng)率為5% ，4月份為10%，5月份為20%，6月份為40%。
從飲料的消費(fèi)旺季來(lái)看，正常的銷售曲線應(yīng)該是在3 、4 、5 、6月往上走。但康師傅茶飲料已經(jīng)進(jìn)入了成熟期，在成熟期應(yīng)盡量少用渠道的促銷政策或者消費(fèi)者的促銷政策，康師傅開展“開蓋有獎(jiǎng)”的促銷活動(dòng)有欠考慮。作為成熟期的第一品牌的茶飲料，曲線應(yīng)在淡季往上拉。
2008年6、 7月份，全國(guó)進(jìn)入高溫狀態(tài)，由于茶飲料開蓋有獎(jiǎng)，其它飲料的消費(fèi)者被吸引到茶飲料上來(lái)，消費(fèi)者都選擇了茶飲料。結(jié)果在高溫季節(jié)，康師傅的產(chǎn)能跟不上，導(dǎo)致在7月份斷貨一個(gè)月，市場(chǎng)上所有的茶飲料都賣空，甚至包括剛鋪市的今麥郎茶飲料也全部銷空?？梢?，如果促銷政策設(shè)計(jì)不當(dāng)，就會(huì)造成可怕的資源浪費(fèi)，而做銷售最不應(yīng)該斷貨，一斷貨，市場(chǎng)就全部成為別人的，這是2008年康師傅吸取的教訓(xùn)。
2009年，康師傅將機(jī)器開到最足，讓產(chǎn)品供應(yīng)充足。為了讓曲線走得更平穩(wěn)，康師傅規(guī)定所有給經(jīng)銷商的蓋子都放到淡季兌換，以拉動(dòng)產(chǎn)能。由于銷量極大，而兌換需等到淡季，很多經(jīng)銷商堆積了價(jià)值幾十萬(wàn)元的蓋子。由于壓力太大，很多經(jīng)銷商不給零售點(diǎn)兌換，結(jié)果很多零點(diǎn)也不給消費(fèi)者兌換。
然而，這一情況沒(méi)有引起康師傅很大的注意。2010年，康師傅重復(fù)了這一套路。
2011年，康師傅又同樣的方法做了一次促銷，這次做得很慘。經(jīng)銷商不給零售兌換，零售抗議不愿再賣，導(dǎo)致到2012年3月份渠道還在賣去年6月份的茶?？祹煾禐榱嘶謴?fù)市場(chǎng)，不得不在3月份以后回收很多過(guò)期的茶或臨期的茶。
這是一個(gè)促銷不成功的案例。從案例里可以總結(jié)出一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：
第一，產(chǎn)品推廣進(jìn)入成熟期后要慎用促銷政策。
第二，沒(méi)有百試不爽的促銷。再好的促銷方法也不可反復(fù)用，再三使用就不再是促銷政策，而是變相的降價(jià)。
三、娃哈哈果奶成功推廣案例
娃哈哈果奶的推廣是典型的消費(fèi)者互動(dòng)的成功案例
90年代初，電視還沒(méi)有普及到家庭，媒體以報(bào)紙為主。娃哈哈推廣成果奶在報(bào)紙上登了一條廣告，消費(fèi)者可以憑廣告剪角換一瓶果奶。1991年。很多人的工資每月只有六七十元，而果奶一瓶要賣到0.8元，因此很多人都用廣告去換。半夜四點(diǎn)鐘就有人在兌換點(diǎn)門口排隊(duì)，到了七點(diǎn)鐘就需要杭州市公安局幫助維持秩序。
這個(gè)活動(dòng)策劃非常成功，消費(fèi)者參與了進(jìn)來(lái)，引起了很大的轟動(dòng)。娃哈哈在轟動(dòng)之下，馬上開始招商，在第二個(gè)報(bào)紙登廣告。很多經(jīng)銷商都愿意做這個(gè)產(chǎn)品，于是，娃哈哈果奶利用報(bào)紙廣告一炮走紅。
互動(dòng)式營(yíng)銷對(duì)消費(fèi)者促銷有很大幫助。娃哈哈采用經(jīng)銷商布局的方式，在全國(guó)各地都復(fù)制這一活動(dòng)，取得了巨大成功。
新產(chǎn)品促銷經(jīng)典案例3
娃哈哈Hello-C飲料推廣的得與失
農(nóng)夫山泉水溶C作為全新產(chǎn)品在2007年高調(diào)導(dǎo)入，導(dǎo)入時(shí)市場(chǎng)定價(jià)為5元。在渠道進(jìn)行高價(jià)新產(chǎn)品布局，推廣方式只能為滲透式。滲透式推廣，高定價(jià)是正確的做法。
到2007年底，水溶C銷售達(dá)到一億。定價(jià)如此高的新品，銷售能夠達(dá)到一億，是非常成功的。唯一就是渠道不足，產(chǎn)品進(jìn)入以后基本都只在超市鋪開。
2008年1月，娃哈哈跟進(jìn)了Hello-C。由于哇哈哈渠道強(qiáng)大，而且市場(chǎng)導(dǎo)入、消費(fèi)拉動(dòng)都已由農(nóng)夫完成，Hello-C推廣的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)水溶C。很多經(jīng)銷商看好這個(gè)產(chǎn)品。第一個(gè)月，娃哈哈Hello-C的銷售就達(dá)到3億，到4月份銷售已到了30億。
然而，4月以后Hello-C的銷售不再有大的上升，因?yàn)楫a(chǎn)品定價(jià)有問(wèn)題。農(nóng)夫山泉把水溶C價(jià)降到了4.5元時(shí)，哈哈Hello-C賣4元，定價(jià)太高。
2009年，中國(guó)全部果汁飲料全年市場(chǎng)份額是600億，價(jià)格高于4元的飲料市場(chǎng)份額大概只有10億，價(jià)格在4元到3.5元之間的大概有20多億，價(jià)格在3.5到2.5元之間的市場(chǎng)份額大概有500多億。1月到4月，水溶C的銷量達(dá)到了10個(gè)億，價(jià)格在4元以上的飲料
全年市場(chǎng)份額已被農(nóng)夫山泉吃掉。娃哈哈1月到4個(gè)月發(fā)貨超過(guò)30個(gè)億，而價(jià)格在3.5元到4元的飲料市場(chǎng)容量只有20億。也就是說(shuō)，前4個(gè)月，農(nóng)夫山泉和娃哈哈已把全年的市場(chǎng)容量做滿，因此產(chǎn)品在后期銷售不暢。
2008年可口可樂(lè)公司推出美汁源，定價(jià)為3.5元，產(chǎn)品一炮走紅。當(dāng)娃哈哈和農(nóng)夫山泉在爭(zhēng)奪3.5元到4元市場(chǎng)時(shí)，可口可樂(lè)將美汁源價(jià)格調(diào)到了2元到3元。美汁源吃掉了2元到3元的這塊市場(chǎng)。、
娃哈哈Hello-C因?yàn)槎▋r(jià)不科學(xué)導(dǎo)致失敗。由此可見，新產(chǎn)品推廣，不可脫離市場(chǎng)份額和滲透能力。
通過(guò)這些案例，可以看出，在推廣新品過(guò)程中要把握好以下因素：
第一，定價(jià)。在渠道多樣化的情況下，產(chǎn)品定價(jià)尤其重要。
第二，動(dòng)員。統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一行為，前期動(dòng)員工作是關(guān)鍵。
第三，預(yù)熱。預(yù)熱的目的是要讓消費(fèi)者了解新品。預(yù)熱的方式有很多，廣告、POP、活動(dòng)、網(wǎng)上拉動(dòng)都可以是預(yù)熱的手段。
第四，使渠道里更多客戶參與活動(dòng)。
第五，建分銷平臺(tái)。一個(gè)經(jīng)銷商鋪市和十個(gè)經(jīng)銷商鋪市的效果不一樣，經(jīng)銷商單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。越來(lái)越多的連鎖店出現(xiàn)，目的就是有更好的議價(jià)能力，與經(jīng)銷商有更大的談判空間。經(jīng)銷商如果單打獨(dú)斗，對(duì)連鎖的掌控能力會(huì)很差。所以經(jīng)銷商要提高自己在區(qū)域里的控制能力，就一定要建分銷平臺(tái)。
第六，鋪市。要通過(guò)平臺(tái)鋪市，要在最短的時(shí)間內(nèi)達(dá)到最高的鋪市率。
第七，消費(fèi)者拉動(dòng)。