百貨業(yè)o2o經(jīng)營模式
百貨業(yè)o2o經(jīng)營模式
百貨業(yè)是指根據(jù)不同商品部類設(shè)銷售區(qū),開展各自的進(jìn)貨、管理、運(yùn)營的零售業(yè)態(tài)。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的百貨業(yè)o2o經(jīng)營模式，希望能對你有幫助!
百貨業(yè)o2o經(jīng)營模式
1、便利店送貨上門
實體便利店附近范圍內(nèi)，便利店最快30分鐘送貨上門。便利店核心競爭力在于“便利”，其實PC網(wǎng)上購物并不便利，并不是每個人身邊隨時有打開狀態(tài)的電腦，要登錄，要完成購物流程，相對而言，使用手機(jī)APP購物流程便利得多。
此APP設(shè)計也要圍繞“便利”二字，打開APP就用瀑布流的方式展示商品，按高銷量和個性喜好排列商品順序，方便的類目選擇，精選便利商品。并且還為APP設(shè)計通話功能，用語音留言通話訂貨也許更加便利。
便利店滿足便利購物需求，所以客單價不高，對應(yīng)每單絕對毛利也不高，如果配送范圍過大，則毛利很難支撐配送成本。
所以建議便利店做網(wǎng)購送貨上門，縮小配送范圍，加快配送時間，既能優(yōu)化便利體驗，也能降低配送成本。
2、便利店包裹代收
連鎖便利店可推出快遞包裹代收服務(wù)，免費(fèi)代收包裹，能增加門店客流，增加銷售額。如果向用戶收服務(wù)費(fèi)代收包裹，還能增加收益。
這個服務(wù)需要注意聲明不驗貨，不對包裹內(nèi)商品質(zhì)量真假負(fù)責(zé)，對提貨顧客需要電話身份驗證。
很多家長擔(dān)心孩子不吃早餐，把早餐錢用于其它地方，那么便利店可考慮推出早餐預(yù)定服務(wù)，學(xué)生每天早上到便利店提取當(dāng)天的早餐。
總之能解決用戶問題的商業(yè)模式才是有價值的，要多觀察用戶的痛點在什么地方。
3、便利店整合配送和服務(wù)
如果便利店推出了送貨上門的APP或者PC端，可考慮把此社區(qū)其他商家商品納入APP服務(wù)體系，在APP中展示水果、餐飲等商品，有訂單后，由便利店人員到商家取貨送到用戶家中。
便利店網(wǎng)上平臺還可邀請保潔、開鎖、疏通等服務(wù)商家入駐APP，有訂單后商家上門服務(wù)，便利店為用戶精選靠譜商家，并且擔(dān)保服務(wù)售后，根據(jù)服務(wù)質(zhì)量篩選商家。用此方法解決用戶對服務(wù)商家不放心的顧慮。并從中得到返傭收益。
總之便利店未來一定會成為社區(qū)綜合入口，要用好互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)工具向此方向邁進(jìn)。
4、虛擬便利店的可能性
以上1、2、3點都是圍繞實體便利店，但我們可換個思路，做成虛擬便利店，沒有實體門店以上3種服務(wù)也能提供，這個方案節(jié)省了房租水電成本，但也失去了門店銷售收益。虛擬便利店的思路和下文幾種商業(yè)模式也可結(jié)合。
5、集中購物需求
便利店滿足便利購物需求，大型超市滿足集中購物需求。我們可在便利店基礎(chǔ)上滿足集中購物需求，建立商品齊全的網(wǎng)上超市，顧客訂貨后，集中配送到便利店，顧客自提或者便利店統(tǒng)籌送貨上門，這就能用“便利店+網(wǎng)上超市”滿足家庭集中購物需求。
送到便利店而不是送到用戶家中的原因是干線配送成本遠(yuǎn)低于最后一公里配送成本，只要單個便利店能聚眾訂單，則成本比傳統(tǒng)電商低很多(倉庫到便利店直接配送也沒有包裝成本了)，低價豐富的網(wǎng)上超市業(yè)態(tài)有可能聚眾足夠訂單。
6、生鮮業(yè)務(wù)模式
在第5點介紹的“便利店+網(wǎng)上超市”模式中可加入生鮮自提業(yè)務(wù)，生鮮業(yè)務(wù)便利店不便操作，因為生鮮商品進(jìn)貨繁瑣，生鮮品種必須較齊全，否則顧客很難搭配。
生鮮電商也很少有成功的例子，因為生鮮商品不標(biāo)準(zhǔn)，送貨成本高，保質(zhì)期短，拒收后面臨耗損。
如果便利店陳列銷售部分生鮮商品，消費(fèi)者也能網(wǎng)上預(yù)訂生鮮商品，每天集中送貨到便利店，就能讓消費(fèi)者購買到齊全新鮮的生鮮商品。訂購商品如能在門店按重量收費(fèi)，就能解決生鮮商品標(biāo)準(zhǔn)化問題，集中配送，則配送成本低，如拒收可直接在門店打折處理銷售。
此模式也可改為“生鮮店+網(wǎng)上超市”模式，網(wǎng)購畢竟不能解決生鮮商品體驗問題，生鮮類商品門店陳列銷售，其它商品(包含生鮮)網(wǎng)購的模式，線上線下結(jié)合，網(wǎng)購解決門店商品不夠齊全的問題，門店解決網(wǎng)購配送成本高問題，兩種業(yè)態(tài)融合能相互解決問題。
7、垂直人群模式
針對垂直人群提供有針對性的服務(wù)是一種思路方向，比如某些企業(yè)地處偏僻購物不便，可和企業(yè)后勤聯(lián)系解決企業(yè)員工購物需求，網(wǎng)上訂貨后固定時間送到企業(yè)，員工自提?；蛘甙焉衔?ldquo;便利店+網(wǎng)上超市”模式中的便利店建在辦公樓，引入針對辦公樓公司所需的商品和服務(wù)，最終建立成辦公樓購物平臺。
8、大單采購模式
中小型企業(yè)單位福利禮品采購是一個較大市場，團(tuán)購也是連鎖超市重要的市場之一，連鎖超市可考慮推出單位福利團(tuán)購網(wǎng)站，推出各種商品組合，以透明價格，透明采購環(huán)節(jié)，多種可選套餐，方便簡單為賣點經(jīng)營。
9、大賣場單店網(wǎng)購平臺
還可以為單個大賣場門店做網(wǎng)上平臺，大賣場附近一定范圍支持網(wǎng)購送貨上門。
便利店網(wǎng)購平臺強(qiáng)調(diào)“便利”，滿足便利購物需求。大賣場門店的網(wǎng)購平臺則要滿足家庭一站式購物需求，商品豐富和價格實惠比便利更重要。
用戶在大賣場單店網(wǎng)購平臺訂貨，附近一定范圍每晚18點到21點統(tǒng)籌送貨上門。根據(jù)送貨距離另收配送費(fèi)用。
因為是晚上統(tǒng)籌集中送貨，所以配送費(fèi)不高，傳統(tǒng)電商快遞不能送貨到戶(通常在樓下自取)，不能夜間送貨(家庭一般晚上才有人)。而超市商品油鹽醬醋性質(zhì)決定不能送貨到用戶單位自提回家，而要夜間送貨到戶，才最方便顧客。
10、線上線下結(jié)合送貨方式
網(wǎng)購體系也能為線下賣場服務(wù)，在大賣場購物最大麻煩是搬運(yùn)商品回家，在大賣場購物也可提供送貨上門服務(wù)，用戶在大賣場購物，在服務(wù)臺辦理送貨手續(xù)，訂單和第9點中提到的網(wǎng)購平臺訂單一起夜間送貨到戶。通過網(wǎng)購體系為實體門店購物顧客提供增值服務(wù)。
11、社區(qū)代理人模式
第9點中提到的大賣場門店網(wǎng)購平臺可加入社區(qū)代理人模式，在賣場門店覆蓋不到的密集住宅小區(qū)招募社區(qū)代理人，代理人負(fù)責(zé)網(wǎng)購平臺在此社區(qū)的推廣，配送，售后。
只要此社區(qū)有新顧客，就獎勵代理人每個新顧客20元推廣費(fèi)(按每月凈增量計算)。每天把此社區(qū)訂購商品集中送貨到代理人處，代理人負(fù)責(zé)統(tǒng)籌送貨到戶，每單收益2元配送費(fèi)。
只要代理人每天在此社區(qū)平均聚眾30個訂單，則能達(dá)到每天工作3小時，每月收入2000元的目標(biāo)。代理人等于在社區(qū)0成本創(chuàng)業(yè)，所發(fā)展的顧客能為自己帶來持續(xù)收益，故能提供靈活完美的服務(wù)。
12、大賣場APP模式
為大賣場開發(fā)APP應(yīng)用，作用可有以下幾點：移動購物、去賣場前看看是否有所需商品，查找所需商品所在貨架位置，代替會員卡積分換購，推薦活動通知渠道，顧客購物時根據(jù)商品價簽上的二維碼了解商品更多信息(包含其他顧客的評論等)。
13、全員營銷模式
大賣場網(wǎng)購平臺用戶名和APP會員卡綁定，平臺推出推薦人功能，大賣場工作人員負(fù)責(zé)發(fā)展親朋好友注冊并把自己設(shè)定為推薦人，全員下達(dá)任務(wù)，根據(jù)自己和自己推薦引入顧客每月購物金額獎懲。
超市商品人人需要，傳統(tǒng)賣場模式無法引入推薦人統(tǒng)計銷量數(shù)據(jù)，結(jié)合網(wǎng)購平臺就能實施全員營銷計劃。
14、商品粉絲
對大賣場而言，引入網(wǎng)購平臺，引入APP會員卡，利于商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化和個性推薦。
大賣場在商品豐富和實惠上無法和淘寶天貓競爭，但能根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r做到商品結(jié)構(gòu)更加符合本地需求。傳統(tǒng)賣場由于大部分顧客拒絕使用積分卡，無法跟蹤用戶消費(fèi)數(shù)據(jù)，所以很難做商品優(yōu)化。引入APP和網(wǎng)購平臺后，獲取用戶數(shù)據(jù)更多更易(特別是高端顧客)，可加入商品粉絲功能，跟蹤哪類人歡迎哪類商品，根據(jù)顧客喜好推薦商品，當(dāng)顧客關(guān)注的商品有活動時通知顧客。
百貨業(yè)的發(fā)展趨勢
第一，百貨業(yè)“單打一”業(yè)態(tài)明顯發(fā)生重大變化。各大百貨零售集團(tuán)業(yè)態(tài)多元化發(fā)展態(tài)勢非常明顯，大家紛紛在百貨業(yè)態(tài)的基礎(chǔ)上還開始,開展各自的進(jìn)貨、管理，尤其是購物中心業(yè)態(tài)發(fā)展勢頭迅猛。
第二，商業(yè)地產(chǎn)異軍突起，與百貨業(yè)態(tài)的結(jié)合步伐加快。在國家對住宅地產(chǎn)進(jìn)行調(diào)控的大背景下，資本投資住宅贏利受限，便開始追逐商業(yè)地產(chǎn)。各地當(dāng)前都在進(jìn)行城市綜合體、購物中心、商業(yè)地標(biāo)建筑等項目開發(fā)，這些項目都需要招百貨店進(jìn)駐，與百貨業(yè)態(tài)緊密結(jié)合在一起。
第三，各大百貨零售集團(tuán)連鎖擴(kuò)張加速，并購、重組步伐加快。前兩年受金融危機(jī)影響，不少百貨集團(tuán)的擴(kuò)張有些偃旗息鼓，但去年以來形勢向好，百貨巨頭們重燃擴(kuò)張“戰(zhàn)火”，先后深入到二三線城市、甚至三四線城市去開疆拓土。
第四，二三線城市百貨店去年以來增長勢頭強(qiáng)勁，如唐山百貨大樓2010年增長速度在30%以上。
第五，企業(yè)危機(jī)意識更強(qiáng)，經(jīng)營心態(tài)發(fā)生變化。經(jīng)歷了金融危機(jī)的洗禮，百貨零售企業(yè)的心態(tài)變得更為理性。
第六，創(chuàng)新經(jīng)營模式的意識增強(qiáng)。