工作職責的相關內(nèi)容梳理

時間：2017-10-25 13:44:14 成康767由分享

　　崗位職責是工作分析中的一個環(huán)節(jié)，來源于流程和公司整體的戰(zhàn)略需要。相對于工作分析而言，它的范圍相對較小，但卻更具有現(xiàn)實性和實用性。以下學習啦小編整理了工作職責的相關介紹內(nèi)容，以供大家參考。

　　工作職責梳理

　　目前企業(yè)內(nèi)部的職位體系建立，包括職位設計與職位分析中有兩個方面的重要性權重很高。一是職位設計的事宜，這和公司的戰(zhàn)略及組織結(jié)構和業(yè)務流程有密切的關系;二是職位分析中的職責梳理的工作，該項工作占據(jù)職位分析中80%的重要性。前期的管理實踐中，我們會花費大量的時間和精力進行工作分析的工作，并通過職位說明書的形式輸出成果。但現(xiàn)實的情況是，工作分析中的其它W和H，受制于企業(yè)戰(zhàn)略不清、結(jié)構不合理以及人為因素的影響，會頻繁的發(fā)生變化，從而造成維護職位說明書的時間和成本加大。舉個例子，例如，工作分析中涉及到的“為什么要做”，涉及到流程和戰(zhàn)略規(guī)劃的需要，而事實上，這些都已存在任職者的頭腦中，是任職者天天都在進行的工作，所以這不需要特別的通過一套方法和工具將這個問題說明白;再例如，工作分析中涉及的“誰來做”，是關于從事該項工作的人員的任職要求。
　　這個工作本身就涉及到知識、技能及勝任素質(zhì)等內(nèi)容，是一個較為寬廣的概念，也即是當今業(yè)界正在進行的任職資格體系建立的工作中需要涉及的內(nèi)容;還有，例如工作分析中涉及到的“如何做”的問題，則會涉及到工作中的活動程序和流程、工具和機械設備等等，這又是如何梳理工作流程的事宜。因而，基于目前中國的企業(yè)管理環(huán)境，在后期的管理實踐中，在幫助企業(yè)進行該項工作時，基本上不再進行大動作的崗位分析的工作，也不再進行崗位說明書的編制，而只是進行崗位職責的梳理這個小的環(huán)節(jié)。如果要進行工作分析中的其它內(nèi)容，則需要單獨立項，做為公司的一個專題進行。例如，戰(zhàn)略梳理，解決的是工作分析中“Why”的問題;結(jié)構優(yōu)化，解決是工作分析中的“for Whom”的問題;任職資格體系的建立，解決的是工作分析中“Who”的問題;流程再造，解決的是工作分析中“How”的問題;工作規(guī)劃與計劃，解決的是工作分析中的“When”的問題。而這些工作，全部都是需要花費精力和時間來專門進行的?？梢?，崗位職責的構建，只是需要解決工作分析中的一個問題，即“What”的問題。

　　構建崗位職責的方法和工具有很多。總結(jié)這么多年的管理實踐，結(jié)合不同管理學者的管理經(jīng)驗，我給出的方法和工具是具備很強的實操性和實用性的。以一個500人的企業(yè)、10個左右的部門、銷售規(guī)模在2-5億左右的具有一定高科技實力的制造業(yè)為例，其構建職責的流程和方法及大致的時間如下

步驟	輸入	內(nèi)容	輸出	組織者/責任人	預計時間
1	公司核心業(yè)務流程	討論并定位公司各部門關鍵職能。出現(xiàn)邊界的情形，需要召集跨部門領域負責人的討論會議	各部門關鍵職能	人力資源部/各部門負責人	5天左右
2	公司組織結(jié)構	梳理公司各部門崗位，對于不合理設置的需要進行討論是否合并或者去除	公司按部門的崗位清單	人力資源部	5天左右
3	部門職能	羅列某部門的全部工作，盡可能窮盡，每個部門單獨進行，利用的方法是頭腦風暴的方式	部門所有工作列表	人力資源部/部門負責人和骨干	10天左右
4	部門全部工作列表，部門職能	按照給出的部門職能模塊，整理歸納提煉匯總工作，并歸類到不同的部門，該合并的合并，不重要的可以去除。使用的工具是魚骨圖	分部門職能模塊的工作職責
5	分職能模塊的工作職責，部門崗位清單	將歸類到模塊內(nèi)的工作，再次分配到各個崗位上	細化到崗位的工作職責
6	還未定位的崗位職責	通過不同詞匯差異化不同崗位之間相同的工作，需要做到上下和左右不能重疊與交叉，定稿部門職能分配到各個崗位	確定后的崗位職責

　　通過以上步驟和方法，基本可以確定公司部門各個崗位的職責。進行此項工作的幾個重要節(jié)點和注意事項有。第一，流程的梳理要到位，大體上是要準確的。至于是先進行流程的梳理還是先進行崗位職責的梳理，可以根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實情況進行。在過往的經(jīng)歷中，一般會先對企業(yè)內(nèi)部進行職責梳理，梳理的過程中，發(fā)現(xiàn)一些邊界的問題，再和大家就這個職責問題中涉及到的流程進行討論，界定清楚后再繼續(xù)職責的梳理;第二，部門職能需要先界定清楚，因為崗位職責和部門職能是有前后關系的，部門職能沒有定位清楚，崗位職責也就無從談起。界定部門職能，則需要理清公司的核心業(yè)務流程，否則錯一個，就會環(huán)環(huán)出錯。第三，則是組織者既人力資源部的負責人，對該人的能力要求比較高。需要該人的經(jīng)驗和平衡及溝通的能力，同時還需要該人對業(yè)務的熟悉和了解，否則無法輸出一個合格的崗位職責。

　　工作職責的劃分

　　管理層的工作職責又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責兩大類。

　　1、生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，作出的決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有直接影響。

　　2、生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，但從事諸如各項管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有間接影響的職能。

　　生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點不同，在績效管理系統(tǒng)的設計中應針對其不同特點，選擇適宜的指標進行考核。