海爾成功的原因是什么
海爾成功的原因是什么
萬科等大公司為何組團去海爾學習?又要學習它的什么?那么，海爾成功的原因是什么?下面就由學習啦小編告訴大家海爾成功的原因是什么吧!
海爾成功的原因是什么
1、消滅中層，讓每個員工都可能當CEO
什么是人單合一雙贏模式?張瑞敏在很多場合這樣解釋——人是員工，單是用戶，人單合一雙贏就是員工給用戶創(chuàng)造價值的同時，實現自身的價值。人單合一雙贏模式席卷了海爾8萬多名員工，他們變成了2000多個自主經營體，獨立運作，自負盈虧。
這就是海爾的消滅中層。以銷售層面為例，以前全國、省、市、縣四級都有人，現在省和市沒有了，直接到縣一級，而且縣級團隊不能超過7個人，他們有決策權、分配權、用人權，完全是一個小微公司，一個縣的業(yè)務都由他們自主管理。而在海爾內部，原來的部門也改編了，名字換成經營體、利共體。海爾互聯(lián)網創(chuàng)新應用經營體在2007年成立，收益與它支持的一級業(yè)務經營體掛鉤，因此它要盡可能地滿足一級經營體提出的各種要求，例如社區(qū)店經營體希望從線上引來更多的客流，產品型號經營體想要的產品使用調研數據，而且它還要搜集用戶在線上平臺，如微博、海爾商城、SNS社區(qū)等反饋的產品、服務評價，并快速告知其他經營體。
“自主經營體的模式在海爾內部已經生根。”北京大學新聞與傳播學院副教授胡泳多次深入調研海爾，他說海爾很多傳統(tǒng)經理人的職能已被改變，現在被叫做“體長”、“網主”、“接口人”。
“倒三角最大的特點是站不住，如果要讓它站住就必須不停地轉動。所以我們又從倒三角變成現在的網狀組織，完全扁平了。”愛思考的張瑞敏在人單合一雙贏模式中進一步探索，他認為組織扁平化之后，不會再有這么多的領導，而是都在一個平臺上了。在新的網狀組織里，員工由市場驅動價值，如果他們發(fā)現好的市場機會，就可以自行組建團隊，在公司內部招募成員，甚至可以從組織內部到組織外部，創(chuàng)辦一種在線的小微企業(yè)，如此一來，每一個員工都有可能當CEO。
2、海爾互聯(lián)網戰(zhàn)略的重心：緊抓用戶
事實上，海爾互聯(lián)網戰(zhàn)略的重心不是產品，而是用戶，變革組織管理，提高效率，最終是為了讓一切價值都繞著客戶轉，這也是張瑞敏要求海爾從制造型企業(yè)向服務型企業(yè)轉型的真諦，從產品導向到用戶導向。
現在，家電企業(yè)都在利用互聯(lián)網營銷和大數據洞察用戶需求，打造企業(yè)的核心競爭力。在張瑞敏心中，互聯(lián)網時代的產品，應該落腳在產品、服務是否與用戶交互，有多少用戶信息量，“沒有用戶全流程最佳體驗的產品就不應該生產，沒有價值交互平臺的交易都不應該存在”。
去年，張瑞敏在海爾創(chuàng)業(yè)29周年紀念會上用三個“無”概括未來海爾轉型的目標：企業(yè)無邊界，企業(yè)不應該再是一個科層組織，而應該是一個平臺，是一個并聯(lián)生態(tài)圈;管理無領導，每個員工都能自主創(chuàng)業(yè)，成立小微公司;供應鏈無尺度，用戶從被動的購買者顛覆為主動的參與體驗者。前面是員工從執(zhí)行者到創(chuàng)業(yè)者，后面是用戶從被動的購買者到主動的參與體驗者。
對比9年前的人單合一模式，如今海爾似乎已摸著石頭走出一條路來，盡管海爾的發(fā)展速度在業(yè)內慢下來，業(yè)績沉寂，但試想互聯(lián)網更新迭代的速度，海爾的自我顛覆更是一種“破壞”式的自救。
3、農村包圍城市的電商實驗
與互聯(lián)網企業(yè)相比，傳統(tǒng)企業(yè)做電商有什么優(yōu)勢?海爾商城總經理孫超認為，海爾打通了全產業(yè)鏈，可以為消費者提供整體家電解決方案，在新品首發(fā)、物流配送、售后服務、家電定制等環(huán)節(jié)擁有比較大的差異化競爭力。全產業(yè)鏈布局、大家電送裝一體化服務和全網滲透策略，是海爾電商線上圈地的重要手段。
尤其值得關注的，是海爾憑借國內數一數二的大家電物流裝配團隊以及成熟完善的經銷網絡，快速向中小城市、農村市場滲透，似乎是要在這個龐大而少有競爭對手的市場上成為第二個京東。2013年的調查數據顯示，海爾商城的訪問用戶有以下特征：高學歷，高收入，網購經驗多，多數來自三、四線市場。孫超解釋說，這與海爾的用戶特性有關，中國有2800多個縣，海爾商城的物流配送覆蓋了2500多個縣，而農村市場是京東、亞馬遜等難以覆蓋的，所以海爾商城受到農村市場和三、四線城市用戶青睞，讓他們體驗網購的樂趣。此外，很多在大城市工作的白領，希望為老家的父母購置家電，只能選擇海爾商城。
海爾日日順物流總經理王躍峰說：別人都沒有做，對海爾來說就是機會。別人解決不了，海爾有能力解決，這也是機會。全產業(yè)鏈布局優(yōu)勢，以及農村市場的“最后一公里”，也許是海爾逆襲京東、打開農村電商市場的鑰匙。
4、全產業(yè)鏈布局：個性化定制C2B模式
“海爾集團的實網太強大了，每年1000多億元的銷售額，如果不轉型互聯(lián)網，實網就會成為包袱，有被淘汰的風險。但是如果采用了錯誤的電商策略，靠打價格戰(zhàn)做虛網，對海爾的實網同樣是一個災難。”海爾輪值總裁、海爾電器董事長周云杰曾經對媒體表達了海爾轉型電商的困惑。所謂的“實網”，是指海爾十多年來建立的營銷體系，“虛網”則是指電子商務。要解決“實網”與“虛網”之間的矛盾，需要一條明晰的突破路徑，而不是傳統(tǒng)電商一味地打價格戰(zhàn)，價格戰(zhàn)對海爾這種實體企業(yè)巨頭來說，是殺敵一萬，自損八千。
什么是用戶強烈需求，對手很難做到，而海爾做起來有核心競爭優(yōu)勢?海爾最終選擇了個性化定制C2B模式，希望通過。
品牌創(chuàng)新，擺脫目前電商線上清倉、價格混亂的惡性競爭。目前，海爾商城個性化定制產品的銷售額已超過了30%。
孫超表示，雖然很多電商希望推動個性化定制C2B模式，但大家電個性化定制并非易事，它既需要供應鏈在成本與訂單量之間巧妙地平衡，又依賴用戶消費習慣的路徑養(yǎng)成。這就需要電商企業(yè)通過互聯(lián)網聚合消費者分散的需求，優(yōu)化供應鏈，精準鎖定消費者，提前備貨，消除庫存，更為有效地管理上下游供應鏈。
海爾商城相關負責人表示，大家電個性化定制是未來趨勢，與以往“蒙眼式設計，賭博式生產，壓貨于渠道”的低效率產銷模式相比，預售定制模式在庫存和價格上更有競爭力，消費者也因此能夠獲得比線下同類產品更高的性價比和附加值。
5、大家電配送網絡：無縫覆蓋中國2886個區(qū)縣
除了全產業(yè)鏈布局帶來的定制化C2B，海爾電商還有什么優(yōu)勢是京東等電商不可比擬的?那就是海爾的物流配送。
目前，從中國的消費市場趨勢看，消費增長潛力最大的是三、四線城市和農村地區(qū)，而這些地區(qū)電商仍處于起步階段。因此，多年來海爾在三、四線市場進行物流布局，使其有可能釋放這些市場的消費潛力。
海爾提供的數據顯示，目前海爾電商依托日日順物流，能夠無縫覆蓋中國2886個區(qū)縣，支持鄉(xiāng)鎮(zhèn)村送貨上門;其中，1200個區(qū)縣可以貨到付款，1500多個區(qū)縣可以24小時送達。更為關鍵的是，海爾的大家電配送都是送裝一體、免運費。相比其他電商，目前海爾是全國配送覆蓋范圍最廣、貨到付款覆蓋范圍最廣的電商。“從網絡覆蓋的深度和廣度來說，海爾的優(yōu)勢明顯，這是其他企業(yè)無法復制的。”日日順物流負責人表示。這正是馬云果斷投資海爾日日順的原因。
2013年12月，阿里與海爾簽約結成戰(zhàn)略合作伙伴，阿里以28.22億港幣投資海爾電器，獲得日日順物流9.9%的股權。通過入股日日順，阿里有望打破大件物流和三、四線市場物流的瓶頸。海爾有約26000個鄉(xiāng)鎮(zhèn)專賣店，19萬個村級聯(lián)絡站，這種特殊的物流資源，是任何一家電商都不具有的。
從發(fā)展規(guī)劃看，3年后日日順來自第三方的物流業(yè)務比例將達到50%。而缺少互聯(lián)網基因的海爾，則可以與阿里合作，進行網絡化改革，由阿里為其提供互聯(lián)網資源、技術支持，利用互聯(lián)網手段對物流體系進行改造。
在基本上是空白的農村網購市場，卻有7億人口的消費能力，之所以發(fā)展滯后，無非是物流與本地化服務缺失。擁有物流先發(fā)優(yōu)勢的海爾電商未來或許是農村市場的潛在贏家。2013年海爾的統(tǒng)計數據也許驗證了這一點：目前，海爾商城的大多數訪問用戶來自三、四線市場。
6、終端體驗：送貨、安裝和調試一站式服務
除了個性化需求、便捷而發(fā)達的物流，還有什么是網購用戶，特別是農村用戶急需而電商難以提供的呢?
孫超認為，是“裝”。“冰箱、空調、洗衣機等大家電體積大，對安裝服務的要求比較高。目前大多數電商通過第三方物流公司配送，大家電網購普遍存在送裝分離問題，“送貨不上樓”、“管送不管裝”、“裝后沒人管”成為制約大家電銷售電商化的瓶頸。
目前京東占據了大家電網購市場60%以上的份額，但京東的自建物流主要覆蓋大城市，對農村市場心有余而力不足。并且，京東大家電是“管送不管裝”。
作為中國為數不多有能力在農村市場做大家電網購的企業(yè)，這給了海爾一個破局的機會。在大家電裝配問題上，顯示出掌控全產業(yè)鏈的海爾轉型電商的優(yōu)勢。擁有扎根社區(qū)的物流團隊，海爾商城的服務人員可以進村入戶、上樓入戶，為消費者特別是農村用戶提供配送、安裝一站式服務，送貨、安裝和調試同時完成，省去消費者安裝大家電重復預約服務的煩惱，提升消費者的購物體驗。