it項(xiàng)目管理專業(yè)論文
隨著我國項(xiàng)目管理領(lǐng)域工程碩士教育的發(fā)展,項(xiàng)目管理工程碩士培養(yǎng)質(zhì)量問題也引起社會各界以及政府部門的高度重視。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的it項(xiàng)目管理專業(yè)論文，供大家參考。
it項(xiàng)目管理專業(yè)論文范文一：IT企業(yè)項(xiàng)目范圍管理
提要隨著IT企業(yè)的項(xiàng)目規(guī)模越來越大，復(fù)雜程度越來越高，項(xiàng)目失敗的幾率也隨之增長。項(xiàng)目管理中的任何差錯(cuò)都會影響到項(xiàng)目的成功，而范圍管理的失誤對項(xiàng)目的影響更為明顯，模糊的項(xiàng)目范圍定義、錯(cuò)誤的工作分解結(jié)構(gòu)、缺失的范圍確認(rèn)和無力的范圍控制都將嚴(yán)重影響項(xiàng)目的結(jié)果。本文結(jié)合筆者工作經(jīng)驗(yàn)，對如何做好IT項(xiàng)目范圍管理確保項(xiàng)目成功進(jìn)行分析和總結(jié)。
關(guān)鍵詞：IT企業(yè);項(xiàng)目管理;項(xiàng)目范圍管理
中圖分類號：F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，IT企業(yè)作為推動信息技術(shù)發(fā)展的重要力量，其地位在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家提到了空前的高度，但經(jīng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，IT企業(yè)項(xiàng)目(以下簡稱IT項(xiàng)目)的成功率不高、項(xiàng)目實(shí)施效果不容樂觀。影響IT項(xiàng)目成功因素有很多，但項(xiàng)目范圍管理的失控是主要原因之一，在實(shí)踐中，“需求蔓延”是導(dǎo)致IT項(xiàng)目范圍管理失控最常見的因素，IT項(xiàng)目往往在項(xiàng)目啟動、計(jì)劃、執(zhí)行、甚至收尾時(shí)不斷加入新功能，從而使項(xiàng)目在時(shí)間、資源和質(zhì)量上都受到嚴(yán)重影響。由此可見項(xiàng)目范圍管理的重要性。
一、項(xiàng)目范圍管理相關(guān)概念
范圍的概念包括產(chǎn)品規(guī)范和項(xiàng)目范圍兩方面內(nèi)容，其中產(chǎn)品規(guī)范指產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能，項(xiàng)目范圍指為了交付具有所指特征和功能的產(chǎn)品必須要做的工作。
項(xiàng)目范圍管理是指保證項(xiàng)目范圍規(guī)定的工作得以順利完成的所有管理過程。這個(gè)過程用于確保項(xiàng)目組和項(xiàng)目干系人對作為項(xiàng)目結(jié)果的項(xiàng)目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過程有一個(gè)共同的理解。簡而言之，項(xiàng)目范圍管理就是：做什么?不做什么?包括什么?不包括什么?
二、項(xiàng)目范圍管理的作用分析
在現(xiàn)實(shí)的IT項(xiàng)目管理中，可以看到很多范圍管理不到位而導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的例子。現(xiàn)從以下三個(gè)方面對項(xiàng)目范圍管理的作用進(jìn)行分析。
1、確定項(xiàng)目范圍可提高項(xiàng)目成本、時(shí)間和資源估算的準(zhǔn)確性。如果項(xiàng)目的具體工作內(nèi)容不明確，項(xiàng)目的成本、時(shí)間和所需資源就不明確，項(xiàng)目完成的不確定因素將大大增加，面臨巨大的危機(jī)。
2、確定項(xiàng)目范圍有助于清楚地分派責(zé)任。在明確項(xiàng)目包括那些具體的內(nèi)容、具體有哪些要求、完成的產(chǎn)品應(yīng)達(dá)到什么要求等內(nèi)容后，就為清楚地分派任務(wù)提供了必要的保障。
3、項(xiàng)目范圍、時(shí)間、成本三個(gè)約束條件是相互影響、相互制約的。時(shí)間、成本和范圍構(gòu)成一個(gè)穩(wěn)固的三角形，如圖1所示。(圖1)
大多數(shù)項(xiàng)目都會有明確的完成日期、成本和范圍的限制。時(shí)間、成本和范圍三個(gè)要素被稱為項(xiàng)目成功的三大要素。
在三角形中，任何一邊都不可能孤立地改變，如果項(xiàng)目范圍擴(kuò)大，必然導(dǎo)致項(xiàng)目成本增加和項(xiàng)目工期的延長。不成比例的變化與孤立的改變某一邊是一樣的，都將破壞三角形的結(jié)構(gòu)，最終招致項(xiàng)目失敗。因此，有效的范圍管理更像一門藝術(shù)，可以幫助項(xiàng)目經(jīng)理在已經(jīng)確定的時(shí)間和成本下完成項(xiàng)目目標(biāo)。
三、影響項(xiàng)目范圍管理的常見因素分析
影響項(xiàng)目范圍管理的因素很多，經(jīng)分析有以下幾種：
1、IT企業(yè)沒有完善的項(xiàng)目管理體系來指導(dǎo)項(xiàng)目管理工作。此種情況下，項(xiàng)目的成敗完全依靠項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人的管理、領(lǐng)導(dǎo)能力，大部分項(xiàng)目都是以失敗而告終，因此建立健全項(xiàng)目管理體系是至關(guān)重要的。
2、項(xiàng)目范圍的定義不夠明確，不能量化，可驗(yàn)證程度低。很多時(shí)候都是一些定性的要求，例如“用戶界面友好，可操作性強(qiáng)，便于使用及維護(hù)”等，類似這些模糊的界定往往是導(dǎo)致后續(xù)項(xiàng)目扯皮的根源。對項(xiàng)目范圍的明確定義，有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理及系統(tǒng)分析人員將起到關(guān)鍵性的作用。
3、客戶本身原因造成項(xiàng)目范圍管理上的困難。主要包括兩方面原因：一是客戶本身無法確定清晰的范圍定義;二是客戶有意拖延明確的范圍定義。
針對第一種原因，要向客戶方介紹或帶領(lǐng)其參觀已經(jīng)完成的項(xiàng)目，消除對方的疑慮，清晰對方的思維。針對第二種原因，如果處理不好，不但無法做好范圍管理，還會影響雙方的合作關(guān)系，影響到可能存在的后續(xù)業(yè)務(wù)。此時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理要組織人員做好攻關(guān)，軟硬兼施，讓客戶方負(fù)責(zé)人真心投入，提高對方領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，加深項(xiàng)目干系人對各階段性工作的印象，擴(kuò)大范圍定義在客戶方單位的認(rèn)知度和影響面。
4、合同方面的原因造成項(xiàng)目范圍難以管理。在合同簽訂前銷售人員為了能夠盡快簽單，往往對客戶會有一些不切實(shí)際的承諾，在客戶的印象中項(xiàng)目產(chǎn)品已經(jīng)是無所不包了，使得客戶產(chǎn)生很多不切實(shí)際的期望。另外，國內(nèi)IT企業(yè)簽訂的合同一般都比較簡單，很少對項(xiàng)目范圍有明確規(guī)定，造成項(xiàng)目的范圍存在很大的不確定性，留下了很大的隱藏風(fēng)險(xiǎn)。合同簽訂后項(xiàng)目小組和客戶要有一個(gè)漸進(jìn)的項(xiàng)目范圍交互、降低期望的過程，否則容易出現(xiàn)觀點(diǎn)沖突，對項(xiàng)目的推進(jìn)造成影響。
四、如何做好項(xiàng)目范圍管理
要做好項(xiàng)目范圍管理工作必須先了解項(xiàng)目范圍管理的一些科學(xué)過程，然后認(rèn)真按照這些科學(xué)過程進(jìn)行項(xiàng)目的范圍管理。依據(jù)美國項(xiàng)目管理協(xié)會(PMI)項(xiàng)目管理知識體系指南(PMBOK)中給出的嚴(yán)格定義，其中包括啟動、范圍計(jì)劃、范圍定義、范圍核實(shí)、范圍變更控制等內(nèi)容。
1、項(xiàng)目啟動過程。項(xiàng)目啟動是正式承認(rèn)一個(gè)新項(xiàng)目的存在或一個(gè)已有項(xiàng)目進(jìn)入下一個(gè)階段的過程。該過程有一個(gè)重要的輸出文檔是項(xiàng)目章程，項(xiàng)目章程粗略地規(guī)定項(xiàng)目的范圍，這也是項(xiàng)目范圍管理后續(xù)工作的重要依據(jù)。項(xiàng)目章程規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利以及項(xiàng)目組中各成員的職責(zé)，還有項(xiàng)目其他干系人的職責(zé)，這也是在以后的項(xiàng)目范圍管理工作中各個(gè)角色如何做好本職工作有一個(gè)明確規(guī)定，保證后續(xù)工作可以更加有序地進(jìn)行。項(xiàng)目一般是由市場需要、經(jīng)營需要、客戶需要、技術(shù)進(jìn)步、法律要求等一個(gè)或多個(gè)需要而啟動的。
2、項(xiàng)目范圍計(jì)劃過程。范圍計(jì)劃的核心工作是編寫正式的項(xiàng)目范圍說明書和范圍管理計(jì)劃。范圍計(jì)劃編制是將產(chǎn)生項(xiàng)目產(chǎn)品的所需進(jìn)行的項(xiàng)目范圍漸進(jìn)明細(xì)和歸檔的過程。做范圍計(jì)劃編制工作需要參考很多信息，通常它對項(xiàng)目范圍已經(jīng)有粗線條的約定，范圍計(jì)劃在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步深入和細(xì)化。范圍說明書在項(xiàng)目干系人之間確認(rèn)或建立了一個(gè)項(xiàng)目范圍的共識、作為未來項(xiàng)目決策的文檔基準(zhǔn)。在進(jìn)行項(xiàng)目范圍規(guī)劃時(shí)，必須慎重考慮與權(quán)衡工具、數(shù)據(jù)來源、方法、過程與程序，以及其他因素，確保為項(xiàng)目而付出的努力與項(xiàng)目的大小、復(fù)雜程度和重要性相稱。
3、項(xiàng)目范圍定義過程。范圍定義指的是把項(xiàng)目產(chǎn)出物進(jìn)一步分解為更小的、更便于管理的許多組成部分。一個(gè)好的范圍定義可以提高對項(xiàng)目成本、項(xiàng)目工期和項(xiàng)目資源需求估算的準(zhǔn)確性;為項(xiàng)目的績效度量和控制確定一個(gè)基準(zhǔn);便于明確和分配項(xiàng)目任務(wù)與責(zé)任。在這個(gè)過程中，項(xiàng)目組要建立一個(gè)工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)。WBS的建立對項(xiàng)目的意義非常重大，它使得原來看起來非?；\統(tǒng)、模糊的項(xiàng)目目標(biāo)一下子清晰起來，使得項(xiàng)目管理有依據(jù)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)清楚明了。如果沒有一個(gè)完善的WBS或者范圍定義不明確時(shí)，變更就不可避免地出現(xiàn)，很可能造成返工、延長工期、降低團(tuán)隊(duì)士氣等一系列不利后果。
4、項(xiàng)目范圍核實(shí)過程。范圍核實(shí)是通過參與者的行為正式確定項(xiàng)目范圍的過程。它要求回顧生產(chǎn)過程和生產(chǎn)成果，以保證所有項(xiàng)目都能準(zhǔn)確、滿意地完成。這個(gè)過程是范圍確定之后，執(zhí)行實(shí)施之前各方相關(guān)人員的承諾問題。一旦承諾表明你已經(jīng)接受該事實(shí)，那么你就必須根據(jù)你的承諾去實(shí)現(xiàn)它。
5、項(xiàng)目范圍變更控制過程。范圍變更控制是指對有關(guān)項(xiàng)目范圍的變更實(shí)施控制。主要的過程輸出是范圍變更、糾正行為與教訓(xùn)總結(jié)。再好的計(jì)劃也不可能做到一成不變，關(guān)鍵是對變更進(jìn)行有效控制。
客戶在項(xiàng)目開始之前不能明確所有的需求，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展、客戶認(rèn)識的提高，客戶的需求也在發(fā)生變化，客戶提出變更是不可避免的。變更并不可怕，可怕的是隨意的、沒有控制的變更。為了使變更有序，需要與客戶一起，建立變更控制委員會(CCB)，制定嚴(yán)格的變更制度、變更流程，將一切非必要、非緊急、不合理、非高層領(lǐng)導(dǎo)意圖的“無效變更”屏蔽掉，同時(shí)采用變更申請表格和配置管理工具有效地管理變更。
五、總結(jié)
影響IT項(xiàng)目最后成功的因素是多方面的，包括項(xiàng)目管理的九大知識領(lǐng)域。有效的IT項(xiàng)目范圍管理對項(xiàng)目的成功運(yùn)作具有重要的意義，范圍管理的成功與否直接影響到對項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、成本的有效掌控以及對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的控制。
(作者單位：1.合肥工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院;2.宣城市委黨校)
參考文獻(xiàn)：
[1]吳吉義，殷建民，信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理案例分析教程[M]，北京，電子工業(yè)出版社，2006.33.
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it項(xiàng)目管理專業(yè)論文范文二：IT服務(wù)項(xiàng)目管理實(shí)踐
摘 要 在世界范圍內(nèi)像美國、日本等發(fā)達(dá)國家服務(wù)業(yè)占GDP比重超過70%，而中國只有不到40%，發(fā)展空間巨大。在國內(nèi)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)是其中發(fā)展比較快的一類，IT服務(wù)業(yè)務(wù)就屬于現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。IT服務(wù)擁有服務(wù)的所有屬性，為使行業(yè)快速健康發(fā)展，討論具體IT服務(wù)項(xiàng)目國內(nèi)最佳實(shí)踐是很有意義的。本文將從IT服務(wù)管理重要性、IT服務(wù)管理項(xiàng)目特點(diǎn)、責(zé)任和挑戰(zhàn)分別展開論述。
關(guān)鍵詞 IT服務(wù) 項(xiàng)目管理 責(zé)任和挑戰(zhàn)
中圖分類號： TP393 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
1 IT服務(wù)管理的重要性
1.1 業(yè)務(wù)的快速變化對IT部門提出了更高的要求
面對全新的業(yè)務(wù)環(huán)境，IT部門將面臨多方面的壓力與挑戰(zhàn)：
(1)當(dāng)業(yè)務(wù)需求更快速的變化時(shí)，如何能更快速響應(yīng)業(yè)務(wù)、及時(shí)推出新IT系統(tǒng)?
(2)當(dāng)面臨更多法律法規(guī)的管控要求時(shí)，如何保證IT系統(tǒng)合規(guī)、安全、穩(wěn)定的運(yùn)行?
(3)當(dāng)業(yè)務(wù)對信息技術(shù)依賴性逐漸增強(qiáng)時(shí)，如何實(shí)時(shí)掌握系統(tǒng)運(yùn)行質(zhì)量?
(4)當(dāng)用戶愈加成熟從而提升服務(wù)質(zhì)量意識時(shí)，如何提升服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量?
1.2 IT服務(wù)管理項(xiàng)目組織特點(diǎn)
(1)廣泛參與度。IT服務(wù)管理項(xiàng)目經(jīng)理首先要明確的一點(diǎn)是面向業(yè)務(wù)的，與所在企業(yè)及企業(yè)所處商業(yè)環(huán)境密不可分，所以IT服務(wù)管理的推行應(yīng)當(dāng)秉承著作為企業(yè)資產(chǎn)有機(jī)組成部分原則去做。另外一點(diǎn)需要清晰認(rèn)識到，IT服務(wù)管理不能一蹴而就，而是長期的、階段性的、持續(xù)推進(jìn)的事情，通常需要3到5年的持續(xù)改進(jìn)。
IT服務(wù)管理項(xiàng)目咨詢方的參與是很必要的，主要有以下原因：
提供專業(yè)方法論;
提供行業(yè)經(jīng)驗(yàn);
幫助決策;
協(xié)助推動項(xiàng)目;
實(shí)施指導(dǎo)和支持。
(2)矩陣式管理。矩陣式管理將組織按兩個(gè)或兩個(gè)以上維度劃分，比如按照職能和流程角色。矩陣式管理的應(yīng)用方式簡單來說就是資源調(diào)配，需要資源了就按照某個(gè)維度去調(diào)配，用完了再還回去。
IT服務(wù)管理項(xiàng)目組就是個(gè)典型的矩陣式管理組織，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員來自不同的部門，有他們所在職能的工作還要承擔(dān)項(xiàng)目中的相應(yīng)角色并承擔(dān)一定的義務(wù)，這樣多種角色多頭匯報(bào)的情形在項(xiàng)目推進(jìn)過程中就難免發(fā)生“扯皮”現(xiàn)象了。這樣本來想要提高效率的管理方式卻可能導(dǎo)致管理成本、溝通成本增加的結(jié)果。
(3)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。
將流程Owner角色的部門領(lǐng)導(dǎo)放在推行組，并作為項(xiàng)目任務(wù)的監(jiān)督者，這樣對增強(qiáng)溝通及減少“扯皮”現(xiàn)象會有所幫助。
1.3 考核與激勵(lì)
與好的工作效果相關(guān)的三個(gè)方面：自己喜歡當(dāng)前的工作，領(lǐng)導(dǎo)分配的任務(wù)不得不完成，任務(wù)會被考核并與自身績效掛鉤。項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中可以完成前兩步，而在績效與激勵(lì)方面先要同老板溝通，提供2～3個(gè)適合所在企業(yè)的方案得到認(rèn)同后再與人力資源討論、落實(shí)。
1.4 動態(tài)交互性
IT服務(wù)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組成是甲、乙雙方共同參與，雙方通過高度互動共同完成知識轉(zhuǎn)移和滲透，主要形式包括：
培訓(xùn)，管理體系培訓(xùn)、IT服務(wù)管理流程培訓(xùn)、流程設(shè)計(jì)培訓(xùn)、工具應(yīng)用培訓(xùn)、實(shí)踐培訓(xùn)等;
訪談，現(xiàn)狀調(diào)研階段、階段性實(shí)施后成果訪談等;
討論，報(bào)告、例會、臨時(shí)會議、咨詢等;
宣傳，共同制作內(nèi)刊、宣傳材料、問題、內(nèi)部培訓(xùn)等;
內(nèi)審，從項(xiàng)目啟動后就應(yīng)當(dāng)開始建立這種自發(fā)的改進(jìn)制度。
這個(gè)互動過程起初會借助乙方的經(jīng)驗(yàn)來運(yùn)行，甲方要主動參與和學(xué)習(xí)慢慢的將經(jīng)驗(yàn)知識轉(zhuǎn)移為自己的工作內(nèi)容，有明顯效果的應(yīng)當(dāng)定位制度固化下來比如內(nèi)訓(xùn)，比如內(nèi)審。
1.5 長期性
IT服務(wù)管理項(xiàng)目不是交鑰匙工程，不是貼標(biāo)簽工程，更不是可以一蹴而就的，它是對工作習(xí)慣和管理方式的改變。雖然有ITIL有Cobit等最佳實(shí)踐，但還是需要根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)因地制宜、循序漸進(jìn)、穩(wěn)扎穩(wěn)打的落實(shí)，依據(jù)項(xiàng)目范圍及企業(yè)規(guī)模不同可能需要3～5年甚至更長的時(shí)間進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)最終與業(yè)務(wù)融合。
2 IT服務(wù)管理項(xiàng)目責(zé)任和挑戰(zhàn)
2.1 主要職責(zé)
(1)煉材：選人、溝通、激勵(lì)是主旋律，鍛煉隊(duì)伍、培養(yǎng)人才是目的。
企業(yè)推行IT服務(wù)管理項(xiàng)目，主要是解決實(shí)際中現(xiàn)存的問題然后是效益，但無論前后都涉及到業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、職能承擔(dān)者等，那么依照IT服務(wù)管理項(xiàng)目解決哪方面問題、實(shí)現(xiàn)哪方面效益不同項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)選取不同的人來參與，包括企業(yè)內(nèi)部、咨詢公司、廠商的人員的選取。
(2)成事。
做成一件事情涉及到多方面，企業(yè)文化、計(jì)劃、組織等，說到底識別并規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，然而是不是可以將與IT服務(wù)管理項(xiàng)目相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)都識別出來，識別出來的是否都能解決?行業(yè)相異、企業(yè)不同、具體情況更是千差萬別，這里僅說一些常見的風(fēng)險(xiǎn)。
組織架構(gòu)變動，一方面人員職責(zé)不明確，另一方面人心浮躁，這兩點(diǎn)都足以阻礙項(xiàng)目的推進(jìn);最好的規(guī)避措施就是等待組織架構(gòu)變動完成后再推進(jìn)項(xiàng)目，如果在項(xiàng)目進(jìn)行中組織架構(gòu)變動，為組織架構(gòu)變動預(yù)留足夠的時(shí)間是個(gè)明智的做法。
過度依賴咨詢公司。咨詢公司可以帶來體系化的知識與客觀的建議，可以比喻為甲方的“拐杖”，無論是對業(yè)務(wù)的理解、IT服務(wù)管理落地還是長久的應(yīng)用，甲方都是主角。規(guī)避措施可以使以下幾種：
擁有對企業(yè)業(yè)務(wù)有深刻理解并有豐富IT服務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)的帶頭人;
建立一只甲方自己的IT服務(wù)管理隊(duì)伍，結(jié)構(gòu)上分成三個(gè)方面：包括具備IT服務(wù)管理意識的業(yè)務(wù)端、對業(yè)務(wù)端支持的IT服務(wù)管理團(tuán)隊(duì)以及質(zhì)量體系監(jiān)控方;
領(lǐng)導(dǎo)的高度重視;
熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)的咨詢公司;
明確的階段性目標(biāo)，切實(shí)可行的項(xiàng)目計(jì)劃、WBS，以及被認(rèn)同的預(yù)算。 2.2 關(guān)鍵技能
(1) 領(lǐng)導(dǎo)能力。
由于IT服務(wù)管理項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，項(xiàng)目成員有業(yè)務(wù)或技術(shù)高層擔(dān)任的管理者代表、其他部門的經(jīng)理或員工。在這種情況下采取參與式或顧問式的的領(lǐng)導(dǎo)方式會比獨(dú)裁式或命令式的更為有效，實(shí)際上在平衡利益、爭取意見一致性方面的阻力也會較小，明確了領(lǐng)導(dǎo)方向也就給項(xiàng)目成功定下了一個(gè)基礎(chǔ)。
有了適合的領(lǐng)導(dǎo)方式，就需要團(tuán)結(jié)各方力量協(xié)同工作，關(guān)鍵在于建立“信任”?？梢詮囊韵聨追矫嫒タ紤]：
律己：言行一致，如果要求別人加班或者細(xì)致的工作，要讓自己先做榜樣;
用人不疑：授權(quán)相對于職能不要反差太大，一旦明確授權(quán)就要充分信任，建立起戰(zhàn)友般的友情與忠誠;
正向引導(dǎo)：使團(tuán)隊(duì)成員充分了解項(xiàng)目結(jié)果和利益，通過生動描繪目標(biāo)達(dá)成的結(jié)果使大家了解實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的收益。
(2)溝通能力。
IT服務(wù)管理項(xiàng)目經(jīng)理必須是一個(gè)良好的溝通者，他要與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、各相關(guān)部門、咨詢公司、產(chǎn)品廠商等進(jìn)行定期的溝通。只有通過有效的溝通，才能確切了解各方面實(shí)際的情況，發(fā)現(xiàn)潛在問題，制定解決方案，協(xié)調(diào)關(guān)系、集結(jié)資源使項(xiàng)目向著期望的方向前進(jìn)。
(3)人際交往能力。
良好的人際交往能力可以影響周圍人的思想及行為，在項(xiàng)目推進(jìn)中IT服務(wù)管理項(xiàng)目經(jīng)理會與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員或者高層管理者進(jìn)行說服和協(xié)商工作，比如出于公司整體考慮，需要利益平衡將改進(jìn)的進(jìn)度延后。
(4) 時(shí)間管理能力。
良好的時(shí)間管理能力可以說是項(xiàng)目成功的一個(gè)必要條件，列出一些常見的時(shí)間管理技巧;
優(yōu)先計(jì)劃管理：按重要程度和緊急程度來確定先做什么后做什么，如：重要緊急的優(yōu)先分配時(shí)間完成，重要不緊急的每天都持續(xù)一段時(shí)間做，不重要但緊急可以安排給別人做，不重要不緊急的最好不占用團(tuán)隊(duì)時(shí)間;
適用時(shí)間計(jì)劃工具，編制計(jì)劃并進(jìn)行跟蹤，有時(shí)候一個(gè)CheckList效果也不錯(cuò);
把工作授權(quán)給他人：不必每一項(xiàng)工作都事必躬親，授權(quán)給部下一樣干的好而且還能鍛煉隊(duì)伍;
擁有良好的心態(tài)：壓力并非來自已經(jīng)解決的事情，而是來自未能克服的困難。
2.3 面臨的主要挑戰(zhàn)
(1) 組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目范圍的變化。
IT服務(wù)管理項(xiàng)目不一定都會遇到組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目范圍的變化，但如果你碰到了，可以肯定的是有很多事情都要變，包括指定的計(jì)劃、鋪墊的關(guān)系以及和領(lǐng)導(dǎo)預(yù)先的溝通甚至承諾。坦然面對這些，這種事情并非無法克服。無論如何，這種變化通常是高層管理者在變革過程中平衡公司內(nèi)部各種利益的方式，從長遠(yuǎn)來看對IT服務(wù)管理項(xiàng)目執(zhí)行和貫徹是有好處的。
(2)跨部門協(xié)調(diào)與溝通。
無論是對內(nèi)提供服務(wù)的內(nèi)部IT還是對外提供服務(wù)的IT服務(wù)供應(yīng)商，在做IT服務(wù)管理項(xiàng)目的時(shí)候都會涉及到跨部門的協(xié)調(diào)與溝通。而IT服務(wù)管理主要是針對管理精準(zhǔn)化、規(guī)范化的一種項(xiàng)目，推行過程中一旦涉及到利益的平衡就會有得失，相應(yīng)的跨部門的溝通就會遇到阻礙。
措施：與管理者代表溝通，制定規(guī)則;定義每周例會，相關(guān)部門的流程經(jīng)理都要參與，必要時(shí)也可以邀請職能經(jīng)理參與;會議中可以將跨部門協(xié)調(diào)、溝通有難度的拿出來討論，并記錄會議紀(jì)要，會后將會議紀(jì)要分發(fā)至相關(guān)人員。
2.4 IT服務(wù)管理項(xiàng)目實(shí)施中溝通問題
IT服務(wù)管理應(yīng)用場景很多，有的是運(yùn)維環(huán)境、有的是呼叫中心、有的是BPO形式的對外服務(wù)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中會有技術(shù)專家、業(yè)務(wù)專家、管理專家，這樣溝通的時(shí)候就會有問題。
通常技術(shù)專家在談?wù)摰臅r(shí)候會用到聯(lián)通性、延時(shí)、流量、丟包率、MTU描述網(wǎng)絡(luò)性能，用DAS、NAS、SAN來告訴別人我們的存儲是怎樣的，或者開個(gè)玩笑“寫SQL，Delete的時(shí)候竟然忘了用where”，在笑的前仰后合的時(shí)候很難說另外兩組專家有何想法。
業(yè)務(wù)專家很清楚IT服務(wù)是什么，他會說我關(guān)心的是服務(wù)產(chǎn)品化，可以持續(xù)的快速復(fù)制，讓我們在競爭環(huán)境中處于有力地位提升市場占有率，還要控制成本;當(dāng)然毛利率高了他們才有收益，了解業(yè)務(wù)的技術(shù)專家會這么想。
管理專家兩方面都會了解一些，而且說明問題的時(shí)候總能深入淺出“瞧，CMDB是個(gè)邏輯庫，你可以把AIX想成一個(gè)裝滿白菜、蘿卜的大柜子，而我們只要有個(gè)列表……”不過，這可能讓系統(tǒng)管理員表情顯得不自然。
這些日常的話語并非問題或者沖突本身，只是借用的一種方式，這說明我們可能忽略了一些本該有的溝通，有時(shí)是內(nèi)部的、有時(shí)是外部的。
參考文獻(xiàn)
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