企業(yè)團隊管理分析論文
近些年來,隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展,競爭日益激烈,團隊管理已成為企業(yè)管理中一種重要形式,運用團隊來完成任務已成為企業(yè)的普遍現(xiàn)象。下面是學習啦小編為大家整理的企業(yè)團隊管理分析論文，供大家參考。
企業(yè)團隊管理分析論文篇一
《 淺談企業(yè)管理之團隊精神 》
摘 要：信息與知識經(jīng)濟時代，企業(yè)管理理論必須創(chuàng)新。本文從團含義及其對現(xiàn)代企業(yè)組織的重要性出發(fā)，探索了中國企業(yè)團隊建設中存在的問題及團隊建設中的關鍵環(huán)節(jié)。團隊精神是團隊成員為了團隊的利益與目標相互協(xié)作，盡心盡力的意愿與作風。團隊精神是企業(yè)的精神支柱，離開了這個精神支柱，企業(yè)就是一潭死水，就毫無活力，毫無競爭力可言。當今時代，隨著經(jīng)濟的全球一體化步伐的加快人，改革開放的深入，市場經(jīng)濟的不斷成熟，打造強有力的團隊精神，已經(jīng)越來越成為企業(yè)團隊建設和管理的關鍵。
關鍵詞：團隊精神 創(chuàng)新 集體榮譽
一、對團隊精神的理解
(一)、如何界定團隊精神
所謂團隊，是指一些能夠協(xié)作互補、團結(jié)和諧，并為之負有共同責任的統(tǒng)一目標和標準而奉獻的一群人。簡單而言一個團隊就是一個集體，團隊不僅強調(diào)個人的工作成績，更強調(diào)團隊的整體業(yè)績，團隊通過成員的的共同貢獻，得到集體成果，這個集體成果超過集體中每個成員個人成就的總和。所謂團隊精神，是指團隊成員為了團隊的利益與目標而相互協(xié)作的作風。團隊精神的核心是奉獻，奉獻成為激發(fā)團隊成員的工作動力，為工作注入正能量。團隊精神的精髓是承諾，團隊成員共同承擔集體責任。沒有承諾，就是沒有約束，團隊如同一盤散沙。做出承諾，團隊就會齊心協(xié)力，成為一個強有力的集體。
(二)、企業(yè)團隊精神的原則
團隊精神是員工主體地位的一種整體體現(xiàn)，是企業(yè)員工對企業(yè)內(nèi)部人際關系的態(tài)度。團隊精神作為企業(yè)的一種基本意識，意味著職工對于本部門，對本企業(yè)員工群體的認同感和歸屬感;意味著員工主動與團隊群體內(nèi)部其他成員的協(xié)同，共同創(chuàng)造團結(jié)和諧氣氛的自覺意志;意味著員工愿意為團隊群體的目標努力奮斗，甚至犧牲個人利益也在所不惜的戰(zhàn)斗精神，塑造團隊精神必須強調(diào)協(xié)作原則，優(yōu)勢互補原則，團結(jié)一致向前看的原則和個人與集體相結(jié)合的原則。
1.塑造團隊精神，要強調(diào)協(xié)作的原則
協(xié)作原則是團隊精神最主要的內(nèi)容。企業(yè)在制度安排上，必須注意強調(diào)協(xié)作原則，企業(yè)對人員的選聘及安排，要注重體現(xiàn)協(xié)作的原則，企業(yè)的崗位設計也要貫徹協(xié)作原則。企業(yè)要宣傳協(xié)作的原則，制度和政策的制定有利于發(fā)揮協(xié)作的原則，以實現(xiàn)最有效的全員協(xié)作。團隊中的每個人應以協(xié)作原則為工作的最高原則，一切工作服從于協(xié)作原則。強調(diào)協(xié)作原則，首先要在價值理念上認同協(xié)作原則，真正理解協(xié)作原則含義，如果沒有協(xié)作原則，企業(yè)中每個部門和個強調(diào)自己的工作和利益，各自為政，最終難以塑造出團隊精神，企業(yè)整體實力很難得到提高。企業(yè)是所有全體多員工進行分工協(xié)作的群體組織，因而分工協(xié)作的狀況也直接決定著企業(yè)的整體實力和綜合效益。分工協(xié)作是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的重要基礎，但是良好的分工協(xié)作又取決于人的價值理念狀況。有些企業(yè)內(nèi)部有些人難以同別人協(xié)作，就是因為價值理念上不承認協(xié)作原則，看不到團隊的重要作用，只看到個人的作用。如果一個企業(yè)沒有團隊精神理念的存在，而僅僅靠個人英雄主義，則必然會危害企業(yè)整體利益和總體的有效協(xié)作，最終必然使生產(chǎn)力難以得到有效發(fā)揮。
2. 塑造團隊精神，要強調(diào)團結(jié)一致向前看的原則。
有的企業(yè)內(nèi)部員工團隊精神薄弱，互相瞧不起，看不到對方的優(yōu)勢，結(jié)果內(nèi)戰(zhàn)不斷，嚴重地影響了企業(yè)的整體發(fā)展。所以塑造團隊精神，要強調(diào)團結(jié)一致向前看的原則。企業(yè)內(nèi)部員工的矛盾，需要用團隊精神來協(xié)調(diào)。即使有些矛盾是原則性的，也必須通過團隊精神達到統(tǒng)一。不協(xié)調(diào)的個體或部門行為，必須服從于團隊整體利益，大家要以團隊精神為重。
3.塑造團隊精神，要重視發(fā)揮團隊個人能力與依靠組織力量相結(jié)合的原則。
提倡團隊精神并不是忽視人們的人個能力，而是要強調(diào)重視發(fā)揮團隊個人能力與依靠組織力量相結(jié)合的原則。既要強調(diào)每個人的個人能力，也要依靠組織力量，這兩者必須要有效結(jié)合。這兩者有效結(jié)合的結(jié)果，實際上就形成團隊精神理念的過程?，F(xiàn)在許多企業(yè)強調(diào)發(fā)揮個人能力，但在一企業(yè)中，不應存在任何一個人的所謂能力和利益的過度增長。也就是說，任何個人能力的發(fā)揮，都需要一種外部環(huán)境支撐，這種外部環(huán)境支撐就需要大家的合作。所以強調(diào)團隊精神，就要重視發(fā)揮個人能力與依靠組織力量相結(jié)合。這是一個非常重要的價值理念。因為每個人有效作用的充分發(fā)揮，都需要其他人的配合。那些能干大事的人，同樣需要一些只能干小事的人的配合，如果沒有能干小事的人的幫助，他們最后可能什么事都做不好。注重團隊精神的企業(yè)發(fā)展會很快，團隊精神差的企業(yè)發(fā)展往往不快。個人能力的發(fā)揮雖然重要，眾人拾柴火焰高，團隊精神更為重要。如果說只強調(diào)人們的個人能力而不強調(diào)依靠組織力量，那么這種企業(yè)最終很難保證長期可以持續(xù)發(fā)展下去。
(三)、 團隊精神對企業(yè)的作用
1.目標導向功能
團隊精神的培養(yǎng)，使店內(nèi)員工齊心協(xié)力，擰成一股繩，朝著一個目標努力，對每位員工來說，團隊要達到的目標即是自己所努力的方向，團隊整體的目標順勢分解成各個小目標，在每個員工身上得到具體落實。
2. 集體榮譽的激勵功能
團隊精神要靠員工自覺地要求進步，力爭與團隊中最優(yōu)秀的員工看齊。通過員工之間正常的競爭可以實現(xiàn)激勵功能，而且這種激勵不是單純停留物質(zhì)的基礎上，還能得到團隊集體榮譽的認可，獲得團隊中其他員工的尊敬。
總之，團隊及團隊精神的建設在我國企業(yè)目前仍處于實踐探索階段。如今信息化與知識經(jīng)濟的到來，變革與創(chuàng)新，以人為本，虛擬企業(yè)，團隊工作，分形工廠等一系列的理論，正在突破傳統(tǒng)思想的束縛，成為新時代管理思想的主要支柱。21世紀是信息化的時代，現(xiàn)代社會沒有“獨行俠”，團隊精神在企業(yè)競爭中所起到的作用與日俱增，加強企業(yè)團隊精神的發(fā)揮勢在必行，誰搶在前列做得好，誰就會成為勝者。這要求企業(yè)與員工的共同努力，企業(yè)必須明白“一根筷子輕輕被折斷，十雙筷子牢牢抱成團”的道理，要讓人才聚集在一起形成合力就必須加強團隊精神的建設，這樣才能形成強大的凝聚力，進而增強企業(yè)的核心競爭力，讓企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下越走越寬，越做越強。隨著我國改革開放的進一步深化，市場體制已臻成熟，我國的企業(yè)要想獲得新一輪的發(fā)展必須認真研究諸如團隊建設等一系列的管理創(chuàng)新理論，這是擺在中國企業(yè)面前的重大課題。
企業(yè)團隊管理分析論文篇二
《 高層管理團隊與企業(yè)績效關系 》
【摘要】高層管理者是企業(yè)的特殊群體,他們承擔著經(jīng)營企業(yè)、管理企業(yè)的重任。本文基于現(xiàn)有管理學文獻分析了高層管理團隊與企業(yè)績效之間的關系,說明了高層管理團隊的特征、結(jié)構(gòu)、決策過程以及高管免職都將對企業(yè)績效產(chǎn)生至關重要的影響。
【關鍵詞】高層管理團隊 企業(yè)績效 影響
高層管理團隊( Top Management Team, TMT) 是由能夠參與企業(yè)戰(zhàn)略決策,具有副總裁、副總經(jīng)理、三總師等以上頭銜的高級管理人員組成的團隊。
影響企業(yè)績效的因素有許多方面,不論是對人的管理還是新技術的引進,高層管理者團隊都起著至關重要的作用。本文從以下幾個方面綜述高層管理者團隊與企業(yè)績效之間的關系。
一、高層管理團隊的特征
高層管理團隊的理論基礎是Hambrick和Mason在1984年提出的“高層梯隊理論”,該理論認為戰(zhàn)略選擇是一個非常復雜和含義廣泛的決策,而復雜的決策是多行為因素的結(jié)果,反映了決策者的特質(zhì)。由于戰(zhàn)略決策者所處的環(huán)境非常復雜,一個管理者不可能觀察到組織內(nèi)部和外部環(huán)境的每一個方面,致使最終的理解存在缺陷;另外,個人偏好對所觀測到現(xiàn)象的選擇性理解使得管理者的理解更加存在局限性。因此,“高層梯隊理論”提出戰(zhàn)略領導者的研究重點應該是整個高層管理團隊,而不僅僅是領導者個人。同時認為應重點研究高層管理團隊的人口背景特征,認為人口統(tǒng)計學特征與團隊成員深層次的心理、行為特性有關,還有一個原因就人口背景特征比認知、價值觀等容易測量,易于將高層梯隊理論應用于實證研究中。
1、高層管理團隊的同質(zhì)性
Mambrick and Mason (1984)認為高層管理團隊的人口統(tǒng)計特征不僅影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策,同時也會影響企業(yè)的績效產(chǎn)出。同時也認為,組織成員同質(zhì)性的高層管理團隊有助于提高組織效率。Smith and White(1989)的實證研究支持了這個假設:CEO職業(yè)生涯專門化與企業(yè)戰(zhàn)略相關,而Wagner, Pfeffer, and O'Reilly(1984)通過對30多家企業(yè)副總裁以上級別的管理者的“人口統(tǒng)計學差距”的測量發(fā)現(xiàn),人口統(tǒng)計學特征的差距越大,企業(yè)營業(yè)額越高。這些研究支持這樣的觀點:高層管理團隊中的人口統(tǒng)計學特征和工作專業(yè)化會影響企業(yè)的行為,進而導致結(jié)果的一致性。
2、高層管理團隊的異質(zhì)性
自1984年Hambrick和Mason提出了“高層梯隊理論” (Upper Echelons Theory)以來, 很多組織和戰(zhàn)略管理的研究者將該理論應用到高層管理團隊的異質(zhì)性與組織產(chǎn)出關系的研究中。Carpenter (2002)指出在進行這些研究時,研究者應考慮一些重要的調(diào)節(jié)變量或者中介變量的影響,這些變量主要來自兩個方面:企業(yè)戰(zhàn)略和組織所處的社會環(huán)境。Hambrick和Mason(1984) 在提出高層梯隊理論的同時也指出, 研究高層管理團隊應考慮行業(yè)特點, 在不同的行業(yè)環(huán)境下高層管理團隊的職業(yè)經(jīng)驗、任期長短與企業(yè)績效的關系應該不同。團隊異質(zhì)性包括多個維度,如表1所示。
根據(jù)信息――決策理論,各個緯度的團隊異質(zhì)性的好處仍然可以歸納為以下幾個方面。第一,異質(zhì)性的高層管理團隊由于成員的年齡、團隊任期等的差異,個人、組織經(jīng)歷的發(fā)展階段各異,造成他們對于外部環(huán)境、組織及其戰(zhàn)略有不同的解讀(Katz,1982) ,自身所建立的關系網(wǎng)絡和信息獲取方式也不同,為團隊進行決策時提供多樣的信息。第二, 高層管理團隊的異質(zhì)性提高了團隊對于信息甄別和解釋的能力。
3、高層管理團隊的特征與企業(yè)績效間的關系
以上觀點未考慮環(huán)境變量,而Alan I. Murray則指出在同質(zhì)性的管理團隊中,組織成員之間相互作用的效率較高。因此,在企業(yè)處于激烈的市場競爭時能夠提高企業(yè)績效,而組織成員異質(zhì)性的高層管理團隊更有利于適應性。因此,在環(huán)境條件發(fā)生改變時,能夠提高企業(yè)效率。管理者對企業(yè)績效受到行業(yè)特點、原因和影響之間的假設差距以及績效測量手段的影響。人口生態(tài)學者(Hannan and Freeman,1977)認為高層管理團隊是企業(yè)績效的決定性因素,但卻是一個被動因素。Pfeffer and Salancik(1978)認為高層管理者的作用主要是象征性的。選擇性理論認為高層管理團隊的特征是企業(yè)競爭性績效的指示器。
David Norburn; Sue Birley(1988)的研究檢驗了那些從二手數(shù)據(jù)提煉的高層梯對理論的觀點。他將其分為三組:第一組關注高層管理團隊的特征在不同產(chǎn)業(yè)之間的差異;第二組關注高層管理團隊的特征在單個標準產(chǎn)業(yè)類別內(nèi)的差異,來解釋企業(yè)績效變化。
張平(2006)認為,動態(tài)競爭中的企業(yè)需要處理的信息繁多,在有限的資源、時間下不可能一一響應,企業(yè)運用主導邏輯和規(guī)則來識別真正有價值的信息并做出正確、及時的反應,能提高企業(yè)戰(zhàn)略的效率。
二、高層管理團隊結(jié)構(gòu)
Huber, O'Conneli和Cunimings(1975)的理論研究表明,團隊結(jié)構(gòu)的緊密性、不斷增加的等級差異以及有限的溝通渠道與感知的環(huán)境不確定性正相關。Bourgeois認為,當企業(yè)對環(huán)境的感知變得不準確時,“管理者就會越來越對他們的錯誤感知和目標達成一致意見。”Fredrickson(1986)認為,組織的主要結(jié)構(gòu)會加倍的影響戰(zhàn)略過程和戰(zhàn)略行動。Stogdill (1959)把團隊結(jié)構(gòu)(包括角色形成和相關約束)與個人的行動自由聯(lián)系在一起。
三、高層管理團隊決策過程
Mintzberg,Raisinghani和Theoret(1976)提出,假定決策問題的“新穎性、復雜性以及開放性”不變的話,不同的決策過程是否會導致不同的一致性水平?意見一致性是一個決策制定過程,也是一種產(chǎn)出。兩種結(jié)構(gòu)性較高的決策過程――辯證質(zhì)疑和惡作劇辯護(以假裝不同意促成一場辯論)――在戰(zhàn)略性決策制定文獻中經(jīng)常被用作解決復雜性戰(zhàn)略問題的決策目標(Cosier,1982; Mitroff,1982;Schwenk,1982,1989:Cosier and Schwenk,1990; Schenk and Cosier,1980)。這兩種技術都是通過最優(yōu)化團隊討論過程中的認知沖突水平來促進團隊采用最好的解決方案。
Schweiger,Sandberg,and Ragans (1986)通過理論研究發(fā)現(xiàn),與意見一致性相比,辯證質(zhì)疑和惡作劇辯護均能產(chǎn)生更高質(zhì)量的假設和建議。而意見一致性則產(chǎn)生較高的滿意度,同時使團隊決策更易于被人接受。Schweiger anti Sandberg(1989)的進一步研究表明,與使用一致性決策過程的團隊相比,使用辯證質(zhì)疑和惡作劇辯護的團隊能更充分的利用團隊成員的個人能力。因此,決策制定過程中的意見不一致(認知沖突)與團隊一致性正相關。
Richard L. Priem(1990)認為在穩(wěn)定的環(huán)境中,高層管理團隊意見的一致性水平越高,企業(yè)的績效水平越高;而在動態(tài)的組織環(huán)境中,高層管理團隊意見的一致性水平越低,企業(yè)績效越高。
四、高管免職
媒體對于知名企業(yè)(如通用汽車、柯達、IBM以及美國聯(lián)邦快遞)首席執(zhí)行官免職的大肆報道使得我們開始關注企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)控機制。此外,內(nèi)部監(jiān)控機制的重要性被證明增強了隨后合法的調(diào)節(jié)機制的發(fā)展,而這些發(fā)展剝奪了企業(yè)在外部市場的活動(Jenson,1991)。但是,沒有證據(jù)證明內(nèi)部控制機制對于企業(yè)績效改善的有效性。
Coughlan and Schmidt(1985)and Warner,Watts, and Wruck (1988)證明,高管更迭的比率與之前的股票價格呈負相關系。Weisbach (1988)發(fā)現(xiàn),董事會中獨立外部董事所占的份額越大,這種關系越強烈。
Hambrick和Mason(1984)假設高層管理者免職能提高企業(yè)績效。他們把高層管理者免職分為兩類:強迫性免職和正常免職。他們認為:一是在對管理層實行強迫性免職之前企業(yè)的重要業(yè)務績效出現(xiàn)大幅下滑,但是之后就會有大幅度改進;二是管理層的正常免職之前并未出現(xiàn)業(yè)務績效大幅下滑,但是之后業(yè)務績效卻會出現(xiàn)小幅度增加;三是雖然被迫辭職會帶來企業(yè)運營效率的改進,這些改進卻不利于董事會的有效監(jiān)控;四是強迫性高層管理團隊免職并不及時,管理者被迫離職僅僅是由績效的長期下滑和股東的巨額損失引起的。
五、兩點思考
從以上的論述中發(fā)現(xiàn),高層管理團隊在異質(zhì)性、結(jié)構(gòu)、決策過程這三個方面的不同會導致不同的意見一致性水平,而在穩(wěn)定的環(huán)境中,高層管理團隊意見的一致性水平越高,企業(yè)的績效水平越高;而在動態(tài)的組織環(huán)境中,高層管理團隊意見的一致性水平越低,企業(yè)績效越高。在此,我們可否把以上因素結(jié)合起來考慮,并考慮行業(yè)以及環(huán)境因素,來討論高層管理團隊與企業(yè)績效之間的關系;考慮企業(yè)績效的高低是否會影響管理團隊在各個方面的變化。雖然這兩點建議并未得到任何學者的論證,但是卻有可能為高層管理團隊未來的研究提供方向。
【參考文獻】
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[2] David J.Denis,Diane K. Denis. Performance Changes Following Top Management Dismissals[J].The Journal of Finance,1995(4).
[3] David Norburn,Sue Birley. The Top Management Team and Corporate Performance[J]. Strategic Management Journal,1988(3).
[4] Alan I. Murray. Top Management Group Heterogeneity and Firm Performance[J]. Strategic Management Journal,Special Issue: Strategic Leaders and Leadership,Summer,1989(10).
企業(yè)團隊管理分析論文篇三
《 基于團隊的企業(yè)績效管理研究 》
【摘 要】隨著信息時代和知識經(jīng)濟的到來，市場競爭日趨激烈，越來越多的企業(yè)采取了團隊這種工作形式，更快地響應市場需求、柔性發(fā)展，以贏得競爭優(yōu)勢。因此，與之對應的績效管理不應僅僅局限于個人，還應以團隊為單位進行績效管理。本文分析了團隊及團隊績效，并建立了以團隊為單位的企業(yè)績效管理體系，通過對團隊績效和個人績效進行有效的績效考核，激勵團隊與個人發(fā)揮靈活高效的作用。
【關鍵詞】團隊;團隊績效;績效管理
一、團隊與團隊績效的相關概念
團隊是指由兩個以上具備互補知識與技能的人所組成的、具有共同目標和具體的、可衡量的績效目標的群體，團隊成員為達到共同的團隊目標相互負責、彼此依賴[1]。
Nalder認為團隊績效的定義主要應該包含三個方面：(l)團隊對于組織既定目標的達成情況;(2)團隊成員的滿意感;(3)團隊成員繼續(xù)協(xié)作的能力[2]，我國學者徐芳認為團隊績效是和個人績效、組織績效是分不開的，團隊績效是由團隊核心素質(zhì)以及團隊合作程度決定的[2]。由此看出只有將個體績效、團隊績效和組織績效緊密地結(jié)合在一起，才能實現(xiàn)團隊高效的作用。
二、基于團隊的企業(yè)績效管理探討
1.團隊績效管理的特點
(1)團隊績效考核多維性[3]
團隊績效考核既要考核團隊績效，又要考核個人績效。如果只考核團隊，由于個人在團隊中的貢獻無法得到衡量，就容易產(chǎn)生偷懶、“搭便車”的現(xiàn)象，導致社會惰化傾向出現(xiàn)。而當僅考核個人績效時，會導致成員間的激烈競爭，產(chǎn)生對立和沖突，甚至犧牲團隊利益來實現(xiàn)個人利益。
(2)過程與結(jié)果并重
團隊工作是一個動態(tài)的過程，其內(nèi)外部環(huán)境是不斷發(fā)展變化的，團隊工作結(jié)果也受多種因素的影響。考核團隊績效不應只關注結(jié)果，在團隊工作的過程中，團隊成員的工作態(tài)度和能力以及團隊整體的協(xié)作和解決問題的能力也應該納入考核系統(tǒng)之中?？己诉^程與結(jié)果并重，避免團隊及成員只追求結(jié)果而犧牲公司某些長遠利益的片面性。
(3)團隊績效高于個人績效
在團隊績效考核中，應該首先評價團隊績效，其次才是個人的績效，而且在整個績效考核系統(tǒng)中，團隊績效的比重應該高于個人績效。Scott和Tiseeen的研究表明：團隊績效占個人薪酬的比重越大，團隊的績效越高;團隊成員參與績效指標制定過程的程度于團隊績效正相關[4]。
2.基于團隊的企業(yè)績效管理流程
基于團隊的績效管理流程應該是在企業(yè)整體戰(zhàn)略的指導下開展的，并且是有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)的績效管理。
(1)績效計劃
績效計劃是整個績效管理流程的首要環(huán)節(jié)，是績效管理順利實施的基礎?？冃в媱澔趯ξ磥砉ぷ黝A期而制定目標及行動計劃，重點在于工作目標和標準的確立。
在制定團隊目標時，首先應該明確組織戰(zhàn)略目標。團隊的績效目標必須要與組織的戰(zhàn)略目標相契合，必須支撐組織目標，從一定程度上來說，團隊目標是組織戰(zhàn)略目標分解的一部分?？冃в媱澋闹贫☉撊珕T參與的過程，一方面全員參與溝通增強了目標的科學性、可行性，另一方面也使員工在團隊中具有更強的存在感和歸屬感，增強他們的主動性和創(chuàng)造性。
團隊的績效考核是對團隊完成其工作職責和對工作結(jié)果的考核，是對其工作貢獻程度的衡量和評價，關鍵在于以團隊為單位的團隊的評價指標的確定，只有這樣才能激勵強化那些有利于改善團隊績效的行為，促進團隊目標的實現(xiàn)和企業(yè)戰(zhàn)略的達成。平衡計分卡從四個角度關注企業(yè)績效：顧客、財務、內(nèi)部流程與學習和發(fā)展，它強調(diào)了短期與長期、內(nèi)部與外部、財務與非財務的平衡[5]。采用平衡計分卡的形式是將企業(yè)的組織戰(zhàn)略進行分解和分配，轉(zhuǎn)化為團隊的績效考核指標，是對戰(zhàn)略目標最好的詮釋。
對于團隊中成員的績效評價采用關鍵績效指標法。關鍵績效指標是對組織運行過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量工作效果的關鍵指標。將關鍵指標作為指引組織所期望的行為和結(jié)果的內(nèi)在動力，關鍵績效指標能夠使員工明確關鍵成功行為和要素，約束激勵員工的行為，同時關鍵績效指標是戰(zhàn)略目標的分解，有利于發(fā)揮戰(zhàn)略導向的引導作用。
(2)績效溝通與輔導
績效溝通是管理者與團隊成員一起就有關績效方面的信息進行溝通，討論工作的進程、出現(xiàn)的問題以及潛在問題，解決方案。一方面使得員工有機會參與到績效管理過程，另一方面，使得績效計劃、目標與指標能夠為員工所理解并接受，并為員工提供支持和幫助。
績效輔導是領導者對員工提供指導和幫助，在問題出現(xiàn)時能夠引導幫助員工做出解決方案。通過績效分析發(fā)現(xiàn)問題，了解影響績效的不利因素，然后通過績效輔導來幫助提高績效表現(xiàn)。
基于團隊的績效溝通與輔導，更加強調(diào)團隊內(nèi)部成員之間的相互溝通與輔導。團隊成員一起就有關績效方面的信息進行溝通，討論工作的進程、出現(xiàn)的問題以及潛在問題，解決方案等。團隊成員有著共同的團隊目標，是彼此相關的利益共同體，成員之間彼此熟悉度和信任度高，出現(xiàn)問題時，更能提供恰當?shù)慕鉀Q方法。此外，團隊的形式便于績效溝通與輔導的隨時開展，隨時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高了效率與團隊一致性。
(3)績效考核
基于團隊的績效考核是針對績效計劃提出的目標、指標及標準，運用考核指標衡量方法，對團隊及其成員的績效工作完成情況進行衡量，涉及評價者和評價方法的選擇。對團隊整體的考核，由上一級領導者、相關部門、顧客和團隊自身進行評價。團隊中成員的考核由團隊領導者、成員之間、顧客和自己進行評價。在考核之前需要做好溝通或培訓工作，說明各項指標的含義和標準，力求對于定性指標的評價做到公正。評價方法需要根據(jù)績效計劃中指標和標準的確定選擇相對評價法、絕對評價法還是描述法。
(4)績效反饋
績效反饋是績效考核完成后針對于考核結(jié)果與員工進行及時的溝通和交流。重點是對未達到期望的相關指標進行反饋，使員工了解自己的不足之處。對于團隊而言，由于團隊成員之間的緊密關系，績效反饋更能順利開展?？冃Х答伿强冃Ц倪M的基礎，有效的績效反饋能使團隊及其成員認識到自己的優(yōu)勢和不足之處，通過團隊成員的分析溝通，有利于以后的績效改進。
(5)績效考核結(jié)果應用
績效管理與績效考核是否有效取決于績效考核結(jié)果的應用，績效考核的結(jié)果主要用于績效改進和下一周期績效指標和標準的制定，并最終決定團隊及其成員的發(fā)展。通過之前幾個環(huán)節(jié)的績效管理，考核結(jié)果最終確定，那么接下來的重點就是如何運用這些考核結(jié)果。當前企業(yè)團隊化日益普遍，要求團隊能更加高效靈活創(chuàng)新，團隊成員整體的績效改進就顯得尤為重要。通過對個人考核結(jié)果的分析，找出績效不足之處，分析原因，并制定績效改進計劃，幫助團隊成員改進績效、提升能力，形成個人績效之和大于整體績效的效果。對于團隊績效考核結(jié)果，由上一級領導者和團隊成員共同分析提出改進方案，在團隊成員的共同努力下，提高團隊能力、保持競爭。
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