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周國時間：2020-11-18 11:25:50

公司的發(fā)展和各項管理不僅僅是公司的負(fù)責(zé)人及領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任，每一位公司內(nèi)的員工也應(yīng)當(dāng)為改善公司建言獻(xiàn)策。下面是小編給大家整理的有關(guān)公司建議書，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

有關(guān)公司建議書1

各位領(lǐng)導(dǎo)，親愛的同事們：

大家好! 節(jié)能降耗是企業(yè)的生存之本，誰怠慢了它，輕視了它，誰就會失去立足之基。

我們不能不屑一顧于一滴水、一度電、一塊煤的價值，那是企業(yè)效益的根本所在。

公司的每一個員工都應(yīng)自覺地投入到節(jié)能降耗活動中去，堅持不懈的做好節(jié)約能源的工作。

樹立一種“點點滴滴降成本，分分秒秒增效益”的節(jié)能意識，以最好的管理，來實現(xiàn)節(jié)能效益的最大化。

從統(tǒng)計看，人們對重工業(yè)化進程的批評似乎言之有理。

但筆者以為，以此認(rèn)定我國能耗高、能源緊張主要是重工業(yè)發(fā)展過快造成的，有點偏頗，還打錯了板子。

為進一步推進科學(xué)發(fā)展觀主題教育活動的深入展開，充分認(rèn)識節(jié)能降耗工作的緊迫性和重要性，工會向廣大員工發(fā)出建議，在全公司范圍內(nèi)開展“降本增效，從我做起”活動。

活動以“從我做起，節(jié)約一滴水，節(jié)約一度電”為主題，要求廣大員工從實際出發(fā)，無論是在生產(chǎn)或生活中，都要注意節(jié)能降耗，從每個人做起，從身邊做起，從點滴做起，從舉手之勞做起。

自建議發(fā)出至今，陸續(xù)收到員工提出的一些節(jié)能降耗的好做法、好想法，有員工提到：“浪費是一個公司最頭痛的地方，積少成多，公司的發(fā)展也會受到限制”、“節(jié)能降耗是公司長期發(fā)展的重要工作，節(jié)能降耗就意味著增效，只有增效我們企業(yè)才會有更好的明天”、“要做到從立項就考慮節(jié)能降耗的問題。

從根本抓起才是省時省事的思路”、“創(chuàng)造力是節(jié)能的源頭，我們要抓住源頭;規(guī)范化制度化是節(jié)能的保障，我們必須強化保障;節(jié)能意識的樹立是實現(xiàn)的基石?！?/p>

這充分說明，大家對節(jié)能降耗有了更深層次的認(rèn)識。

我們?nèi)粘９ぷ骱蜕钪袘?yīng)該做到節(jié)能降耗。

每一名員工都必須從自我做起。

以不斷增強資源憂患意識、要有節(jié)約意識和環(huán)保意識，從而提高企業(yè)能源的使用效率，達(dá)到節(jié)能降耗的真正目的。

最后我希望通過咱們的這次活動，能夠認(rèn)識到節(jié)能降耗的重要性，為我們中科納米的發(fā)展再創(chuàng)一片宏偉藍(lán)圖。

有關(guān)公司建議書2

尊敬的x總：

您好!

上次我們交流之后，我對公司的業(yè)務(wù)范圍，以及財務(wù)狀況，有了一個初步的了解，現(xiàn)就x總提出的三個方面，謹(jǐn)慎的提出我的幾點建議：

1、對內(nèi)內(nèi)控方面：

對內(nèi)，我們除了項目預(yù)算之外，還需要建立健全完善的內(nèi)部預(yù)算機制，對于管理費用，銷售費用的控制，我們需要有年度財務(wù)預(yù)算，季度的，月度的，每個所屬部門，都需要定期的上報本部門本月度的財務(wù)預(yù)算和資金計劃，使得一切費用的發(fā)生，是在預(yù)算之內(nèi)，特殊情況需要超出預(yù)算的，必須經(jīng)過部門負(fù)責(zé)人和公司領(lǐng)導(dǎo)審查，通過之后，才可以發(fā)生。對于管理費用中的特定項，比如業(yè)務(wù)招待費，差旅費等等的發(fā)生，應(yīng)當(dāng)先申請，控制在在規(guī)定額度之內(nèi)。

2、對外融資方面：

首先，我不是非常的了解公司當(dāng)前的資產(chǎn)負(fù)債率，當(dāng)然，如果傳統(tǒng)的融資模式已經(jīng)考慮過了，那么，我們現(xiàn)在可以考慮項目擔(dān)保的融資模式，目前我接洽的并且關(guān)系非常親近的融資機構(gòu)有瑞橋擔(dān)保，新華信托，華夏銀行加州支行等。對于反擔(dān)保措施的考慮上，不是大的問題，我們最近才做了一個1000萬的擔(dān)保貸款，擔(dān)保公司和銀行的合作業(yè)務(wù)之中，我們可以利用擔(dān)保公司的需求，借我們的項目，去實現(xiàn)這個融資，比如，擔(dān)保公司也需要從銀行融資出去，他們的主要業(yè)務(wù)，就是對外放息，我們與擔(dān)保公司合作，貸出的資金，各用一半或者是各用一部分，這就是擔(dān)保公司的需求，在這樣的合作模式之下，反擔(dān)保措施，就會成為一個形式化的東西，當(dāng)然，這樣就要求項目必須可靠，對于還款的保障必須嚴(yán)格。目前，就我了解的公司狀況來說，不必走信托渠道去融資，一個原因，是規(guī)模不能達(dá)到信托的要求，再者是信托融資成本過高。

3、內(nèi)部團隊建設(shè)：

內(nèi)部一個完整的財務(wù)體系，需要設(shè)立這幾個崗位：主辦會計，主要負(fù)責(zé)公司內(nèi)部全面的財務(wù)核算，根據(jù)既定的公司財務(wù)制度，審核所有成本費用，參與審核內(nèi)部預(yù)算及項目預(yù)算，參與審定資金計劃，編制公司全面經(jīng)營的財務(wù)報告，定期提交公司總經(jīng)理和董事長關(guān)于公司經(jīng)營的財務(wù)成果報告;根據(jù)預(yù)算和資金計劃，提出資金使用的預(yù)警報表，以及內(nèi)部財務(wù)檔案的管理;對外會計，主要負(fù)責(zé)納稅申報，融資報表的編制，配合會計師事務(wù)所完成公司的融資審計報告以及年度審計報告，參與內(nèi)部預(yù)算和項目預(yù)算的核價工作;負(fù)責(zé)公司對外銷售發(fā)票的開具等等;預(yù)算員，負(fù)責(zé)編制項目預(yù)算，和公司財務(wù)預(yù)算，一方面根據(jù)定額，但也要結(jié)合市場的實際情況，編制的預(yù)算，最大可能的貼合市場實際，參與材料的實際市場核價，并簽署意見，出納，主要銀行現(xiàn)金事務(wù)，現(xiàn)金銀行日記賬等等，日常費用的收支，定期與會計核對，配合公司內(nèi)部審計，包括現(xiàn)金銀行帳的審計工作;財務(wù)總監(jiān)，負(fù)責(zé)編制公司的年度，季度財務(wù)的預(yù)算，確定對外融資的方案，指導(dǎo)會計完成融資機構(gòu)所需要的資料，審核成本，費用，審核內(nèi)部財務(wù)報告，審定資金計劃;對于應(yīng)收，應(yīng)付等款項的管理等等。

這樣的財務(wù)團隊組合，要能相互配合，財務(wù)工作，尤其在融資方面的工作，需要和公司行政等部門密切配合的，因此每個崗位都需要有良好的溝通能力和協(xié)作精神，作為財務(wù)管理崗位應(yīng)和公司領(lǐng)導(dǎo)緊密溝通，因為每個崗位都需要在職責(zé)明確，制度明確的基礎(chǔ)上，才能做的更好，怎么分工，怎么協(xié)作，這是領(lǐng)導(dǎo)層在制定游戲規(guī)則上，應(yīng)該多方面考慮的問題，建立起良好的協(xié)作平臺，團隊的戰(zhàn)斗力就會提升，工作的效率，也才能夠提高。

以上，是對x總提出的三個問題的簡要回答。當(dāng)然，財務(wù)管理方面，還有不可或缺的一個方面，就是稅籌，因為在上次和x總的交流中，我知道，整個公司是多元化的公司，在這個方面，我想，一定會有稅籌的空間，但是對于這個問題，我的建議，是聘請稅務(wù)師事務(wù)所，給我們做一次全面的稅務(wù)策劃，找出其中可以利用的稅籌空間，稅務(wù)籌劃，我個人認(rèn)為，這不是一個人能完成的事情，集思廣益，一次性支出，長久性受益，因此，專業(yè)的團隊，做出的方案，我會認(rèn)為，是相對準(zhǔn)確有效的。

__x(呈)

20__-10-09

有關(guān)公司建議書3

本集團公司內(nèi)部經(jīng)過近兩年間不斷的股東之爭紛擾，令到公司高層管理頻繁換人，也正因為內(nèi)耗時間過長，導(dǎo)致原本一切正常營運的公司內(nèi)部混亂：流動資金緊缺、供應(yīng)商圍堵廠門、員工罷工、生產(chǎn)無法按期走貨、工單流失等不良事件時有發(fā)生。幸好公司經(jīng)過20多年來的發(fā)展，積累了扎實的根基，否則，后果就不敢想像了。

現(xiàn)在，終于盼到了一個真正干工廠實業(yè)的務(wù)實明賢撐舵人來接管公司，經(jīng)過數(shù)月的高層運作管理，公司各階層已逐步穩(wěn)定下來，雖然存在的問題還不少，但總讓人看到了新的希望，也漸漸恢對公司復(fù)了自信心。

但，一個公司或集團的持續(xù)良好發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者必須高度處于‘居安思危’之中不斷適應(yīng)市場變化，尋求變革和不斷創(chuàng)新，這才立于不敗之地。

本人入職公司雖然3年多，剛好經(jīng)歷了公司近兩年的變遷和國際市場上波動所帶來的變化，就是各行業(yè)原材料價格大幅上漲(如：膠料/鐵料/生產(chǎn)輔助用料、電力/動力燃油、運輸燃油)，法定工資成本的大幅增加等，這些給企業(yè)增加了高成本的營運。我公司現(xiàn)在正處于‘雪上加霜’多事之秋，所以我們管理層必須團結(jié)一致、精誠所聚，拿出務(wù)實精神準(zhǔn)備迎接新的一輪挑戰(zhàn)。

我公司現(xiàn)面臨這種困境，迫使我們必定走上變革與創(chuàng)新之路。但我們在推動變革的時候，會發(fā)現(xiàn)一些員工或里面所有的人員，并不如你想像的每一個人都渴望改變或是能夠跟著變動。正如有一本出名的書《誰動了我的奶酪》，這本書中用寓言性質(zhì)生動地描繪了三種人：第一種人就是能夠提前地預(yù)見變化，然后給自己做好準(zhǔn)備，迎接下一個新的變化，甚至他自己來創(chuàng)造一個變化;第二種人就是屬于那種，我一旦遇到就變化，我能很快地調(diào)整自己來適應(yīng);第三種人就是非常固執(zhí)保守派，就是不愿意改變。一般常見的人就是第二種人，看到變化不會預(yù)測，但是，起碼有變的他會跟著改變，那還是不錯的。但從這個故事中寓言當(dāng)中也啟發(fā)到：一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他最好是屬于那一種會預(yù)測變化能夠帶來變化的人，企業(yè)里最好培養(yǎng)的員工或干部是能夠隨著起舞。那么這樣一個變化的過程里面，我們?nèi)绾斡行У卣莆?，在變革的里面，有軟的部分，有硬的部分。軟的部分是從程序、行為或者人的態(tài)度著手;硬的部分是從結(jié)構(gòu)、從框架，從制度面來操作。

現(xiàn)在，一一來分析一下，如果公司要有效地變革，怎么來分階段性走呢?

(一)

成功改革的步驟：

首先在進入這些步驟之前，我們必須要先做一個準(zhǔn)備階段，這個其實叫“第零的階段”。

第零階段：

——認(rèn)識改革的原理和必要性。在這里的重點就是高層團隊做一些系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)，比如說對公司變革里面的一些原理，應(yīng)該注意的事項，如果是茫然入手拿來做實驗的話，這是非常危險的，科學(xué)的實驗往往在實驗室里面做壞了重新來過就好了，如果公司拿來做實驗，一旦做垮了，那血本無歸、損失慘痛，就沒有可能再來的機會了。所以在公司里面推動任何的項目，最好不要輕易拿來做實驗。我們在學(xué)習(xí)的過程當(dāng)中，就能夠運用模擬的方式來有效認(rèn)知。公司在變革當(dāng)中，預(yù)測我們可能會遭遇到的阻力是什么?它的難處是什么?然后在這個過程里面，我們的推動變革的這種支動力來源于哪里?了解之后必須下達(dá)變革的決心，并快速進入到改革這個狀態(tài)。所以前期這個高層團隊要加強認(rèn)知的學(xué)習(xí)階段。

第一階段：——組織診斷

一、做公司變革之前，先要診斷：

1、公司現(xiàn)在的危機程度是什么?

2、公司財務(wù)是否存在嚴(yán)重緊缺問題?

3、公司內(nèi)部的向心力有沒有問題?

二、組織診斷的層次：

a、公司的問題：(以下一定要把問題界定清楚)

1、公司的優(yōu)勢在哪里?(比如：產(chǎn)品市場、生產(chǎn)規(guī)模、設(shè)施配套、企業(yè)文化等是否存在優(yōu)勢)

2、公司現(xiàn)況的營運流程是否精簡高效?

3、公司模式管理是否有足夠的人才配備?

4、公司生產(chǎn)營運上有沒有財務(wù)上逼切的危機?

5、公司是否有歷史遺留下的債務(wù)，非得立刻解決的問題?

b、部門的問題：(把每一個部門依序地查考一下)

1、這個部門的內(nèi)聚力如何?(團隊精神)

2、團隊的工作能力如何? (技能程度)

3、部門的領(lǐng)導(dǎo)人能力如何?(管理能力)

4、他們在跟整體的部門當(dāng)中協(xié)調(diào)運作的狀態(tài)如何?(溝通合作)

5、是否有的部門里面士氣很高昂;有的那個部門領(lǐng)導(dǎo)人如果沒有更換，可能整個部門就怎么救都救不來呢?(工作態(tài)度)

所以，我們必須要做好部門的診斷。

c、個人的問題：(關(guān)鍵崗位或者是個人的診斷)

這種診斷要一一進行，我公司大、組織架構(gòu)多，就不太容易，我們可以成立一個小組，做一個普遍性的調(diào)查了解，以便能知道現(xiàn)在全體公司的同仁有哪些贊同變革，有哪些反對，贊同的原因是什么?反對的原因又是什么?了解大家的心理狀態(tài)跟擔(dān)心點之后，就可以進入下一個階段了。

第二階段：——建立快速解決問題的團隊(或稱改革小組)。

公司內(nèi)部的問題點已經(jīng)積累得過多，且有些管理層觀念保守滯后、沒有奮發(fā)上進的動力與激情了，已到了牽一難動全身的程度(這些由于企業(yè)文化積淀和股東們內(nèi)斗所帶來的后遺癥，這不能全怪他們)。這個時候如果大規(guī)模要改變或者重塑愿景，或者談一些非常遙遠(yuǎn)的未來，大家可能會沒有信心，也沒有興趣。所以這個時候，領(lǐng)導(dǎo)者必須要開始積累，積累什么?除了你原擁有的權(quán)力之外，還要積累影響力，積累獎懲能力。這個獎懲能力來源于哪里，你要先拆掉障礙，讓這個組織運作起來開始順暢，所以診斷以后第二階段是非常重要的。

若我們一開始便談到了公司未來三年、五年的遠(yuǎn)景，要進入世界500強要怎樣怎樣的業(yè)績，可是你若去問底下車間的人員，他們說：沒有用了，告訴你吧!這個車間里面的那個水龍頭壞了，反映了三個月都沒修好，談什么世界500強。若這種最切實際的問題都沒解決好，是不行的。所以這個時候大家士氣非常地低落，這個時候要讓大家感覺到，公司有誠意，很重要的就是要把問題快速解決。

1、由行政總裁辦公室成立一個改革小組;

2、每一周做一次深刻的會談;

3、邀請所有自愿參加的人，不用強迫，要有意愿改善公司的人都可以來提有建議性的意見;

4、將所得出大大小小的意見，整理列表出來，然后運用改革小組的權(quán)力，能夠快速拍板、快速解決一些事情。

總結(jié)：這個階段是要積累高層團隊在整個公司的影響力和向心力，讓大家看得出來說：這一回是玩真的了，而且這一次談的不是好高騖遠(yuǎn)，而是從最近我們最切身的問題來開始解決，所以在這里，我們必須建立一些階段性的成果。這些我們首先從一些基層小問題做起，能夠快速解決的盡快排除掉。那么，在解決問題當(dāng)中，如果不能立刻解決的，我們必須在下一周內(nèi)，利用公司的任何公告欄、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)或者可以傳播信息的渠道上告訴大家：哪一些事情還沒有解決，原因是什么?這樣的話大家就可以清楚到，現(xiàn)在公司正在快速處理這些問題當(dāng)中。這個階段如果處理得漂亮，職/員工就開始積累了一些信心。

第三階段：——建立運作系統(tǒng)：即建立各個部門的工作流程系統(tǒng)。

如果沒有辦法整套地開始操作，先把各個部門里面的職責(zé)范疇、管理項目，權(quán)限劃分，及各生產(chǎn)部門的工序標(biāo)準(zhǔn)先制定好，讓這個部門內(nèi)要做的一些事情能夠快速有序地運作。但處理問題千萬不能一下操之過急，解決事情要分先后緩急，現(xiàn)分成三個步驟：第一步，是先解決緊急的大部分問題，一般緊急問題大部分是事后的;到了第二步，是開始解決事中的問題，就是現(xiàn)在所發(fā)生的問題，現(xiàn)在的問題如果解決了，那就可以避免發(fā)生未來遺留的問題;接下來第三步，就是堅持落實執(zhí)行。是建立一個快速運作，能夠讓命令下去、能夠讓每一個部門按作業(yè)流程去做該做的事情，并做到位的流程系統(tǒng)。

第四階段：——建立共同愿景。

公司的一層到二層的高層團隊一起擬定未來的發(fā)展計劃，經(jīng)過一番市場考察和結(jié)合本公司的實力分析，制定出一系列的計劃項目與方案，把它形成書面化形式，大家朝這個計劃為目標(biāo)共同作出努力。

計劃方案可圍繞三個問題去設(shè)想：

1、下一階段怎樣改造?

2、希望改到什么程度?

3、希望最終呈現(xiàn)什么結(jié)果?

第五階段：——調(diào)整公司組織架構(gòu)。

按照未來的愿景計劃與目標(biāo)，組織架構(gòu)怎樣調(diào)整呢?

1、共同討論：經(jīng)過前三個階段后積累了影響力和信心作為推動力。

2、找出誰真正具有解決問題的能力?

3、誰是支持公司改革者的人?

4、把有能力的人整合到核心團隊來或安在各部門重要的崗位上。

5、有能力有意愿的人，讓他們當(dāng)改革的主力;

6、有意愿沒有能力的人，看是否有再培訓(xùn)的機會，如果他們有意愿學(xué)，也有潛力，讓他們再加于培訓(xùn)，讓他們變?yōu)橛幸庠赣心芰Φ娜恕?/p>

7、有能力沒有意愿的人，可能是過去遺留下來的受到挫折、創(chuàng)傷，理論上這種人經(jīng)過第二階段和第三階段的時候，都已經(jīng)加強了這種動力，萬一他的意愿還沒有拉高，必須一一去做深度的會談，會談后如果可以解決就把他們拉入到有意愿有能力的隊伍中，萬一不能只好作其他的安排。

8、沒有能力也根本沒有意愿的人，那么只好作忍痛放棄了，絕不能讓這種人留在公司影響其他人的士氣。

總結(jié)：國內(nèi)一些企業(yè)家在“人員流程”上的缺失表現(xiàn)為：1不具備挑選人才的能力;2缺乏對人才的信任;3不注重也不開發(fā)他們的價值(沒有價值，也不拿掉)。如當(dāng)我們在作組織架構(gòu)調(diào)整時，主要是找到有能力解決問題的人，放在正確的位置上去。當(dāng)然，在做組織調(diào)整之前，必須規(guī)劃公司必要的人力資源，這點比任何都重要。

第六階段：——建立起各部門的職能責(zé)任制度。

如果一開始就做第六階段，公司一定會發(fā)生混亂，這是企業(yè)管理學(xué)上的邏輯性規(guī)律。因為這個時候有太多問題沒有排除，出了問題他們會互相推卸說很多事情不是我不愿意解決，是那個部門的問題，是上層的問題，他們會四處作怪。可是經(jīng)過前期這一些積累，他們到這里已經(jīng)積累了某些的信心，而且公司把百分之七八十現(xiàn)狀的問題都解決得差不多了，所以對部門而言，現(xiàn)在又換了一個新的狀態(tài)，那么新官上任三把火，也許他不一定是新官，但是經(jīng)組織改造之后，大家總是有一種動力，希望好好的干一番，這時我們可利用這種動力的余威，能夠讓整個部門的日常運作體系成熟化下來。

◆制定部門日常各項管理項目，分為七個步驟：

1、制定部門計劃與目標(biāo)。

2、制定部門各項管理項目的崗位職責(zé)。

3、管理項目有效分工，并且把權(quán)限劃分清楚。

4、制定作業(yè)方法把它標(biāo)準(zhǔn)化下來。

5、加強人員的培訓(xùn)，讓他們實施操作。

6、發(fā)現(xiàn)問題，快速解決、快速修正。

7、把部門導(dǎo)入自主化的運作軌道。

總結(jié)：改革進入到第六個階段里面，一般3000—8000人的大企業(yè)大概需要運作約6~10個月左右，它才能轉(zhuǎn)到很順暢的階段。如果到了這階段，已證明公司最高層與第二層已經(jīng)密切鏈接一起，日常管理和業(yè)務(wù)溝通上也順利接軌了。若這六階段已經(jīng)成型，也就很自然進入第七階段。

第七階段：一一復(fù)制1~6個階段到下一級。

就是把第一個動作到第六個動作往組織的下一層做推動，有人可能想這樣是不是太慢了，其實你要知道一個組織，它要一步一步練到能夠自動化，是需要時間的，操之過急反而會一片混亂，看起來好像是慢慢做，但從零做到第六個階段，化了大概6個月到一年的時間才能完成。那么，到第七階段的時候，因為前面已經(jīng)有熱身，所以到第七個復(fù)制階段大概需4~6個月就轉(zhuǎn)入正規(guī)化了。理論上分析，在1年到1年3個月，我們公司從最高層到第二、第三、基層職工就可以正常轉(zhuǎn)動起來。其實說起來還算蠻快的。

總結(jié)：第零階段開始到第七階段的改革，必須積極而不心急，按部就班地一步一步來推動。這樣公司就釋放出新的力量來：首先遺留的問題解決，接下來是高層、中層跟基層所有的日常事務(wù)，都可做得非常好，那么，就可承擔(dān)起挑戰(zhàn)真正的未來了。

總之，任何一個變革取得成功的企業(yè)或公司，高層領(lǐng)導(dǎo)者必須先做一名高執(zhí)行力的主管，把握好變革之中的四點關(guān)鍵和七項要素：

(a)變革的四點關(guān)鍵：

1、領(lǐng)導(dǎo)班子的強勢作風(fēng)與緊盯不懈;

2、一切配套措施，即使是制度，都要迎合變革;

3、變革內(nèi)容的事前溝通，事中觀察與事后修正;

4、遇到障礙或阻力，立刻解決或調(diào)整，如果是錯誤，就立馬叫停。

(b)變革的七項要素：

1、了解你的公司和員工;

2、堅持以事實為基礎(chǔ);

3、樹立明確的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的先后順序;

4、不斷評估和監(jiān)督跟進;

5、對執(zhí)行有功者進行獎勵;

6、提高各管理員工的能力和素質(zhì);

7、了解你自己，對于不足處借鑒別人成功處或?qū)W習(xí)來彌補。

(二)

尋找創(chuàng)新的機會(略)

我們必須先逐一達(dá)成以上七個階段后，才能來談創(chuàng)新階段。

有關(guān)公司建議書4

1)、改善員工工作、生活條件

人首先是為了一張嘴而活著、為了一張床而生存，為了改善現(xiàn)有生活條件而努力奮斗實現(xiàn)個人和社會價值。我們公司有自己的員工食堂和小區(qū)宿舍，應(yīng)該來說大家的生活是不存問題。還可以更好改善食堂膳食，營養(yǎng)是大家干事業(yè)不可缺少的基本要素。宿舍可以安裝寬帶，豐富大家的業(yè)余生活，當(dāng)然也會有員工利用條件“充電”，拓展自己的專業(yè)知識，更好的投入到工作上;

2)、豐富企業(yè)文娛活動

不定期的辦公室聚會可以增強凝聚力，同時反過來也有助于增強團隊精神，而這樣做最終會對工作環(huán)境產(chǎn)生好的影響，營造一個積極向上的工作氛圍。如中秋節(jié)前夕的晚會、元旦前的野餐、重陽節(jié)的爬山、三八前的出游、員工的生日聚餐、團隊?wèi)c功會等，這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時光。同時，最好再將這些活動通過圖片展示、DV攝制等手段保留下來，放在公司或團隊的網(wǎng)站或網(wǎng)頁上，讓這些美好的回憶成為永恒，時刻給員工溫馨的體驗與團隊歸屬的激勵。

3)、提高工資水平

(略高于同行業(yè))、建立激勵性的薪酬體系，讓員工感覺自己就是老板，全身心投入工作。對于設(shè)計部等非營銷部門加班給予加班工資補償，讓大家心甘情愿干。對于獎勵要公開，讓大家有知情權(quán)，同事間的較勁更具有動力。獎勵要來點狠的，現(xiàn)如今物價這么高、房價這么高，對于表現(xiàn)優(yōu)秀、工作滿多少年、為公司創(chuàng)造杰出價值的優(yōu)秀員工給予房子、轎車獎勵，重賞之下必有勇夫，不相信沒有人不拼命的!

4)、樹立目標(biāo)

公司制訂整體目標(biāo)，各部門分解目標(biāo)，實行月度考核、季度中考、年中匯總，拿出改善方法。年末公司全年大總結(jié)，對來年提出新的挑戰(zhàn)。這一點需要高層牽頭、全體員工配合;

5)、樹立榜樣，開展表彰大會

標(biāo)桿學(xué)習(xí)是團隊領(lǐng)導(dǎo)的一個重要武器。榜樣的力量是無窮的，通過樹立榜樣，可以促進團隊的每位成員的學(xué)習(xí)積極性。雖然這個辦法有些陳舊，但實用性很強。一個壞員工可以讓大家學(xué)壞，一位優(yōu)秀的榜樣也可以改善團隊的工作風(fēng)氣。樹立榜樣的方法很多，如創(chuàng)新榜、總經(jīng)理特別獎等。對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工頒發(fā)獎?wù)潞酮劷?今年春茗會上已經(jīng)開展過)，而且還要邀請家屬參加，這個榮譽可以說是無價的;

6)、領(lǐng)導(dǎo)角色和授權(quán)

給員工領(lǐng)導(dǎo)角色以酬勞其表現(xiàn)，不僅可以有效地激勵員工，還有助于識別未來的備選人才。授權(quán)是一種十分有效的激勵方式。授權(quán)可以讓下屬感到自己擔(dān)當(dāng)大任，感到自己受到重視和尊重，感到自己與眾不同，感到自己受到了上司的偏愛和重用。在這種心理作用下，被授權(quán)的下屬自然會激發(fā)起潛在的能力，甚至為此兩肋插刀、赴湯蹈火也在所不辭。

7)、人才內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進

企業(yè)最大的成本就是沒有培養(yǎng)好自己的人才、建立穩(wěn)固而實操的培訓(xùn)制度。新員工的入職培訓(xùn)讓他對企業(yè)有個初步的認(rèn)識，對崗位有個前期的熟悉和適應(yīng);老員工的培訓(xùn)會使他更加專業(yè)、專注、用心。因此這是公司一項必備的制度。除了內(nèi)部培養(yǎng)，必要情況下也要適時引進外部人才，更快適應(yīng)市場發(fā)展需要。

有關(guān)公司建議書5

尊敬的公司領(lǐng)導(dǎo)：

2017將盡，2017也將近!在此，本人對公司2017年的改革提出如下珍貴意見!

1，將公司玻璃大門改為歐洲古典式雙扇紅木門

2，將前臺撤銷，讓秋秋穿一歐洲宮廷晚禮服站大門口，只要一來人，甭管有事沒事，開口就是：“may i help you?”一口流利的英國倫敦腔!倍兒有面子!

3，公司里面地磚全換牦牛毛地毯，毛還不能高不能低，不多不少剛好0.8cm的!顏色得用青色和金色搭配!

進口一律得換拖鞋!拖鞋還得統(tǒng)一顏色和款式!市面價低于100美金的你都不好意思拿出手!

4，所有柱子改為圓柱形的，全給刻上紫金花!

5，所有員工一律不帶工牌，換帶勛章!勛章得找德國的工匠手工制作!長方形的，上邊一公司標(biāo)志，周圍弄一小花，名字用金漆給噴上，還得用標(biāo)準(zhǔn)的隸書。一出門，往人堆里一站，不用說話，別人一看這勛章：“這哥們兒，牛!”

6，公司員工還得統(tǒng)一著裝，男的全西裝，女的全旗袍!而且甭管近視不近視，全給帶上無框金邊眼鏡，而且全得名牌!稍微次一點的，你都不好意思說,別人一問：“哥們兒，眼鏡啥牌的?”“我……我……我……暴……暴龍的”說著就臉紅!

7，從里到外，衣服褲子鞋子襪子，除了阿瑪尼就是皮爾卡丹，脫了老人頭就是三槍!

以上意見，務(wù)必采納!