格力電器渠道深度剖析情況
作為國(guó)內(nèi)空調(diào)的龍頭企業(yè)，格力電器在空調(diào)銷(xiāo)量和市場(chǎng)占有率上連續(xù)14年雄踞榜首，以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的格力電器渠道分析，歡迎閱讀!
格力搭建營(yíng)銷(xiāo)渠道
(1) 格力空調(diào)的專賣(mài)店模式
格力空調(diào)連續(xù)十一年產(chǎn)銷(xiāo)量全國(guó)第一，不僅得益于格力空調(diào)過(guò)硬的優(yōu)秀品質(zhì)及品牌的強(qiáng)勢(shì)，而且得益于格力獨(dú)有的區(qū)域代理制加上格力品牌專賣(mài)店的渠道模式。產(chǎn)品-品牌-品牌專賣(mài)店組成了一個(gè)完美的品牌質(zhì)量。格力空調(diào)已經(jīng)做了十一年的專賣(mài)店，并且打算將起專賣(mài)店繼續(xù)作大作強(qiáng)。
格力在成立之初，由于自己實(shí)力較弱，格力電器所采取的是“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，集中開(kāi)發(fā)“春蘭”、“華寶”等著名企業(yè)影響較弱的地區(qū)，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省內(nèi)逐漸樹(shù)立品牌形象，建立鞏固的市場(chǎng)陣地。實(shí)施這一戰(zhàn)略過(guò)程中，所運(yùn)用的渠道主要是重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)專賣(mài)店，通過(guò)良好的售后服務(wù)保證顧客利益。
2004年，國(guó)美事件后,格力電器開(kāi)始全面自建營(yíng)銷(xiāo)渠道，與各省市的大經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)合出資成立股份制區(qū)域銷(xiāo)售公司，由銷(xiāo)售公司負(fù)責(zé)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和維護(hù)，形成以專賣(mài)店為主要終端的銷(xiāo)售體系。
“股份制區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)模式”幫助格力電器低成本搭建了營(yíng)銷(xiāo)渠道，且以資本為紐帶把公司和經(jīng)銷(xiāo)商的利益捆綁在一起，不會(huì)對(duì)原有的渠道直接產(chǎn)生沖突，從而不存在渠道摩擦成本。而且，格力電器一般會(huì)在當(dāng)?shù)亟⒐編?kù)房，借用經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售渠道快速打開(kāi)市場(chǎng)，降低拓展成本、運(yùn)輸成本以及其他經(jīng)營(yíng)成本。同時(shí)，公司給予經(jīng)銷(xiāo)商一定額度的返利，隨著業(yè)績(jī)浮動(dòng)并保證及時(shí)兌現(xiàn)。
依托品牌強(qiáng)勢(shì)以及營(yíng)銷(xiāo)策略上的安排，格力電器對(duì)渠道保持了強(qiáng)有力的控制，不僅可以通過(guò)選擇經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)控制渠道建設(shè)的進(jìn)度和力度，還可以控制產(chǎn)品的終端銷(xiāo)售價(jià)格，保持渠道的穩(wěn)定。
2.渠道組織結(jié)構(gòu)
“格力渠道模式”最大的特點(diǎn)就是格力公司在每個(gè)省和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商合資建立了銷(xiāo)售公司,即所謂的使經(jīng)銷(xiāo)商之間化敵為友,“以控價(jià)為主線，堅(jiān)持區(qū)域自治原則,確保各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商合理利潤(rùn)”,由多方參股的區(qū)域銷(xiāo)售公司形式，各地市級(jí)的經(jīng)銷(xiāo)商也成立了合資銷(xiāo)售分公司，由這些合資企業(yè)負(fù)責(zé)格力空調(diào)的銷(xiāo)售工作。廠家以統(tǒng)一價(jià)格對(duì)各區(qū)域銷(xiāo)售公司發(fā)貨! 當(dāng)?shù)厮幸患?jí)經(jīng)銷(xiāo)商必須從銷(xiāo)售公司進(jìn)貨，嚴(yán)禁跨省、市竄貨。格力總部給產(chǎn)品價(jià)格劃定一條標(biāo)準(zhǔn)線，各銷(xiāo)售公司在批發(fā)給下一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商時(shí)結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況“有節(jié)制地上下浮動(dòng)”
渠道政策
(1)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
格力公司與經(jīng)銷(xiāo)商組織起來(lái)建立一個(gè)地區(qū)性的、格力為大股東的合資銷(xiāo)售公司，以這個(gè)公司來(lái)充當(dāng)格力空調(diào)的分公司管理當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。各區(qū)域銷(xiāo)售公司董事長(zhǎng)由格力方出任，總經(jīng)理按參股經(jīng)銷(xiāo)商的出資數(shù)目共同推舉產(chǎn)生，各股東年終按股本結(jié)構(gòu)分紅，入股經(jīng)銷(xiāo)商形成一個(gè)利益聯(lián)盟。對(duì)入股經(jīng)銷(xiāo)商的基本要求是：當(dāng)?shù)乜照{(diào)大戶，并且格力占其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的70%以上。
這種模式有幾層組織結(jié)構(gòu)：省級(jí)合資銷(xiāo)售公司、區(qū)級(jí)合資分公司以及零售商。
(2)分配方式的改變
在格力模式的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)中，原來(lái)互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大批發(fā)商都作為股東加入合資公司，各自的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)也合并在一起執(zhí)行統(tǒng)一的價(jià)格政策，批發(fā)商的利潤(rùn)來(lái)源不再是批零差價(jià)，而是合資公司稅后利潤(rùn)分紅。省級(jí)合資公司的毛利水平最高可達(dá)到10以上，入股的經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)全力推廣，促使銷(xiāo)售量迅速上升。
4.格力渠道成本分析 營(yíng)銷(xiāo)渠道中涉及到的成本很多，把它們歸結(jié)為兩類，一類是交易成本，另一類是管理成本，即總成本=交易成本+管理成本。
格力渠道利弊分析
(1)優(yōu)點(diǎn)
有利于做大市場(chǎng)份額
產(chǎn)品的質(zhì)量、外形、品牌定位等并不遜色于業(yè)內(nèi)的老牌子! 這是格力取得市場(chǎng)的基礎(chǔ)。廠商間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手， 即選擇并結(jié)合在當(dāng)?shù)赜兄鴱?qiáng)大影響力的經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)疑使得格力能在當(dāng)?shù)孬@取市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。
有效地控制了出貨渠道
在一個(gè)地區(qū)僅有一個(gè)單位出貨， 避免了多頭供貨帶來(lái)的價(jià)格混亂，穩(wěn)定了價(jià)格，保證了市場(chǎng)健康有序的發(fā)展。
避免了廠家與商家之間的博弈
以股份的形式把廠商的利益捆綁在一起，避免了勢(shì)均力敵的經(jīng)銷(xiāo)商的相爭(zhēng)，維持了產(chǎn)品適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，而且參與組建聯(lián)營(yíng)公司的經(jīng)銷(xiāo)商年底還可以分紅。 凸現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)共享的優(yōu)勢(shì)
不同的商家各自的網(wǎng)絡(luò)，結(jié)成利益共同體后，分散的網(wǎng)絡(luò)資源得以集中，同時(shí)大家共享，這無(wú)疑有利于做大市場(chǎng)蛋糕。
消除了經(jīng)銷(xiāo)商之間的價(jià)格大戰(zhàn)
經(jīng)銷(xiāo)商成為股東，利潤(rùn)來(lái)源于合資銷(xiāo)售公司年終紅利，沒(méi)有必要再為地盤(pán)和價(jià)格爭(zhēng)斗不休。即使有問(wèn)題也可以在公司內(nèi)部會(huì)議上解決。
解決了經(jīng)銷(xiāo)商在品牌經(jīng)營(yíng)上的短期行為
以前由于經(jīng)銷(xiāo)商擔(dān)心制造商政策變化，往往追求當(dāng)期利潤(rùn)最大化而做出損害
品牌價(jià)值的行為。在格力模式中，經(jīng)銷(xiāo)商由于資本上的合作而對(duì)制造商的信任程度大大加強(qiáng)，會(huì)把該品牌的銷(xiāo)售放在長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看。
此外，這種運(yùn)作模式節(jié)省了大量的編制銷(xiāo)售人員的工資、補(bǔ)貼、差旅費(fèi)用、通訊費(fèi)用等，以及數(shù)量觀的產(chǎn)品銷(xiāo)售成本如廣告費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)用等等。而對(duì)于加入聯(lián)合體的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)講，貨源、價(jià)格等方面有了保障，加上年終的返利分紅，收益有很大保證，降低了經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。
(2)缺點(diǎn)
中國(guó)的市場(chǎng)情況是復(fù)雜多樣的,就空調(diào)市場(chǎng)來(lái)說(shuō),除了一級(jí)市場(chǎng)還有二級(jí)市場(chǎng)、三級(jí)市場(chǎng)等等。適合于二、三級(jí)市場(chǎng)渠道模式并不一定適合于一級(jí)市場(chǎng)。格力目前就面臨著多個(gè)問(wèn)題的長(zhǎng)遠(yuǎn)解決對(duì)策。
如何規(guī)范股份制銷(xiāo)售公司的管理
由于股份制銷(xiāo)售公司的總經(jīng)理和財(cái)務(wù)人員都是經(jīng)銷(xiāo)商選派的，一些銷(xiāo)售費(fèi)用的支出可能成為各方爭(zhēng)論的焦點(diǎn)。因?yàn)檫@直接關(guān)系到公司的最終利潤(rùn)。
如何統(tǒng)一股東的發(fā)展方向
一些經(jīng)銷(xiāo)商不會(huì)甘心限制在經(jīng)銷(xiāo)一個(gè)品牌而喪失長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)會(huì)，理論上重大事項(xiàng)必須經(jīng)董事會(huì)討論通過(guò)，但控股股東往往一言九鼎，決策的天平似乎難以持平。 如何解決渠道內(nèi)部利益分配不公
該模式中大批發(fā)商仍是主要力量，與制造商合資使其地位較以前更加提高。因而利益分配也更傾向他們，由于渠道總體盈利水平并未提高，犧牲的將是零售商利益。長(zhǎng)期如此渠道穩(wěn)定性就會(huì)有問(wèn)題
如何塑造長(zhǎng)期品牌形象
這種渠道方式在二三線城市比較可行，但在一線大型城市" 這種渠道模式是對(duì)品牌的致命損傷，而且，格力目前這種渠道形態(tài)客觀上對(duì)現(xiàn)實(shí)消費(fèi)的把握不準(zhǔn)確，限制了自己的制造革新力度。
如何維系單純利益的渠道
沒(méi)有豐厚的利潤(rùn)回報(bào)，經(jīng)銷(xiāo)商們自然不敢動(dòng)輒幾百萬(wàn)下注，無(wú)利而不往，按一些入股經(jīng)銷(xiāo)商的說(shuō)法，區(qū)域銷(xiāo)售公司最大的好處是壟斷了當(dāng)?shù)嘏l(fā)市場(chǎng)。
格力空調(diào)專賣(mài)店的相關(guān)成本分析
1.幾種空調(diào)的銷(xiāo)售模式舉例
(1)格力： 廠商股份合作制促銷(xiāo)：在格力模式中，格力公司負(fù)責(zé)實(shí)施全國(guó)范圍內(nèi)的廣告和促銷(xiāo)活動(dòng)，而象當(dāng)?shù)氐膹V告和促銷(xiāo)活動(dòng)以及店面裝修這樣一類工作則由合資銷(xiāo)售公司負(fù)責(zé)完成。格力公司只是對(duì)品牌建設(shè)提出建議。有關(guān)的費(fèi)用可以折算成價(jià)格在貨款中扣除，有時(shí)也上報(bào)格力總部核定后再予以報(bào)銷(xiāo)。
分銷(xiāo)：分銷(xiāo)工作全部由合資公司負(fù)責(zé)，他們制定批發(fā)價(jià)格和零售價(jià)格，并要求下級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商嚴(yán)格遵守。物流和往來(lái)結(jié)算無(wú)需格力公司過(guò)問(wèn)。
售后服務(wù)：售后服務(wù)也是由合資公司承擔(dān)并管理的，他們和各服務(wù)公司簽訂合約，監(jiān)督其執(zhí)行。當(dāng)安裝或維修工作完成后，費(fèi)用單據(jù)上報(bào)給合資公司結(jié)算。格力總部只是對(duì)其中一部分進(jìn)行抽查和回訪而已。
(2)美的：批發(fā)商帶動(dòng)零售商批發(fā)商負(fù)責(zé)分銷(xiāo)：一個(gè)地區(qū)內(nèi)往往有幾個(gè)批發(fā)商，美的公司直接向其供貨，再由他們向零售商供貨。零售指導(dǎo)價(jià)由制造商制定，同時(shí)制造商還負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)批發(fā)價(jià)格，不過(guò)并不一定能強(qiáng)制批發(fā)商遵守。
制造商負(fù)責(zé)促銷(xiāo)：美的空調(diào)的各地分公司或者辦事處雖然不直接向零售商供貨，但是他們往往會(huì)要求批發(fā)商上報(bào)其零售商名單。
共同承擔(dān)售后服務(wù)：在這種模式中，安裝和維修等售后服務(wù)的工作一般都是由經(jīng)銷(xiāo)商負(fù)責(zé)實(shí)施的，但費(fèi)用由制造商承擔(dān)。經(jīng)銷(xiāo)商憑借安裝卡和維修卡向制造商提出申請(qǐng)，制造商向顧客回訪確認(rèn)后予以結(jié)算。
(3)海爾模式——零售商為主導(dǎo)的營(yíng)銷(xiāo)渠道系統(tǒng)在海爾模式的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)中，百貨店和零售店是其中主要的分銷(xiāo)力量，海爾工貿(mào)公司就相當(dāng)于總代理商，所以批發(fā)商的地位很虛弱 .制造商：在海爾模式的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)中，制造商承擔(dān)了大部分的工作職責(zé)，而零售商基本依從于制造商。海爾公司還嚴(yán)格規(guī)定了市場(chǎng)價(jià)格，對(duì)于違反規(guī)定批發(fā)或零售價(jià)格的行為必須加以制止。
零售商：在上面提到的銷(xiāo)售工作中，海爾公司都承擔(dān)了絕大部分的責(zé)任，而零售店幾乎不用費(fèi)什么心，只需要提供位置較好的場(chǎng)地作為專柜給海爾公司就行了。海爾工貿(mào)公司提供店內(nèi)海爾專柜的裝修甚至店面裝修。全套店面展示促銷(xiāo)協(xié)助品(POP);部分甚至全套樣機(jī)。由于一般的零售商無(wú)論資金，場(chǎng)地都無(wú)法囤積太多的貨物，因此海爾公司必須庫(kù)存相當(dāng)數(shù)量的貨物，還必須把較小的訂貨量快速送到各個(gè)零售店。專柜內(nèi)的促銷(xiāo)員也是海爾派出的，人員的招聘，培訓(xùn)和管理都是由海爾公司負(fù)責(zé)。
2.幾種模式相關(guān)成本的比較
通過(guò)這幾個(gè)公司營(yíng)銷(xiāo)模式的比較，可以看出格力空調(diào)的成本優(yōu)勢(shì)
(1)交易成本首先，格力空調(diào)的信息收集成本低于其他兩類企業(yè)，通過(guò)專賣(mài)店反饋回來(lái)的信息就可以進(jìn)行信息的收集;其次，在談判成本方面，格力面對(duì)的只是各個(gè)專賣(mài)店，只需要與專賣(mài)店進(jìn)行談判，而不像其他企業(yè)還要與經(jīng)銷(xiāo)商、分銷(xiāo)商進(jìn)行談判，大大節(jié)省了談判的成本;最后，相對(duì)于其他空調(diào)生產(chǎn)商來(lái)說(shuō)，格力空調(diào)對(duì)各專賣(mài)店進(jìn)行監(jiān)督的成本也比較低，格力只需要監(jiān)督相關(guān)的專賣(mài)店進(jìn)行監(jiān)督，所以成本比較低。
(2)管理成本與自建渠道網(wǎng)絡(luò)相比，格力節(jié)省了大量資金。以湖北公司為例，如果單純由格力自己投資，需要840萬(wàn)元，成立股份公司，吸納了經(jīng)銷(xiāo)商640萬(wàn)元的資金，節(jié)約成本76%;消除了多個(gè)批發(fā)商之間的價(jià)格大戰(zhàn);解決了經(jīng)銷(xiāo)商在品牌經(jīng)營(yíng)上的短期行為。這樣就可以大大節(jié)約格力空調(diào)的管理成本，提高了其競(jìng)爭(zhēng)力。
另外，股份制銷(xiāo)售公司缺乏規(guī)范的管理;如何統(tǒng)一股東的發(fā)展方向;渠道內(nèi)的利益分配不公;以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性等等這樣一些問(wèn)題又增加了格力空調(diào)的管理成本，需要格力生產(chǎn)商對(duì)這些成本進(jìn)行管理，盡量降低管理成本。
綜合而言，格力空調(diào)采取這種營(yíng)銷(xiāo)模式還是會(huì)節(jié)約其交易成本和管理成本的，增加了格力空調(diào)在同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
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