互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)有哪些模式

互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)有哪些模式

　　創(chuàng)業(yè)成功是偶然的，失敗是必然的，所以才會有好多連續(xù)創(chuàng)業(yè)者?；ヂ?lián)網創(chuàng)業(yè)，不殘酷也談不上多美好。了解更多的創(chuàng)業(yè)模式才能對創(chuàng)業(yè)更加了然于心。今天學習啦小編為大家整理了關于互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)有哪些模式的相關文章，希望對讀者有所幫助啟發(fā)。

　　互聯(lián)網時代的創(chuàng)業(yè)模式

　　鈦媒體和《商業(yè)價值》閃婚了，敬愛的羅胖和申音同志卻選擇了分手。有評論員認為，“羅振宇與申音的合作，本來就像明星和經紀人的合作。”但是，這種觀點缺乏想象力?；ヂ?lián)網時代創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模型發(fā)生了巨大變化。到商業(yè)模型中去找原因，比借鑒“遠古時代”張藝謀和張偉平的分手案例更有意義。

　　大器早成，互聯(lián)網時代的創(chuàng)業(yè)現(xiàn)象

　　去年的時候，絞盡腦汁想寫一篇關于創(chuàng)業(yè)管理的文章。當時搜集與閱讀了《精益創(chuàng)業(yè)》等一系列素材，最終卻無法動筆。最近，看到蘑菇街CEO陳琪的一篇訪談：《創(chuàng)業(yè)就意味著“釋放”》。忽然覺得找到了一些靈感。創(chuàng)業(yè)有一個鮮明的特點，通常情況下，創(chuàng)業(yè)者無法擁有豐富的外部資源，創(chuàng)業(yè)成功要靠內在小宇宙的爆發(fā)。而這種爆發(fā)力是否有跡可循，還僅僅是天才的專屬權?

　　其次，互聯(lián)網時代的創(chuàng)業(yè)與傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)有一個區(qū)別，就是創(chuàng)業(yè)者是大器早成，而不再是大器晚成。“后喻文化”理論認為，年輕人對新觀念、新科技具有良好的接受能力，在許多方面都要勝過他們的前輩，年長者反而要向他們的晚輩學習。問題是，商業(yè)發(fā)展并不是技術決定論。馬云是典型的技術菜鳥。37歲以后的馬云才開始走向坦途，這算晚成?還是造成?

　　第三，微信雖好，但世間還有snapchat?互聯(lián)網產品是層出不窮的，幸好張小龍生在騰訊，否則騰訊今天就是一個象諾基亞一樣被顛覆的案例。騰訊廣研中心也是一個很邊緣的部門?；ヂ?lián)網創(chuàng)新有一個邊緣創(chuàng)新規(guī)律，邊緣創(chuàng)新者究竟是大器早成，還是晚成?

　　不管頑固者如何頑固，還在遍數(shù)福布斯排行榜?；ヂ?lián)網時代成功創(chuàng)業(yè)者的年齡確實越來越年輕了。Facebook CEO馬克·扎克伯格不僅僅是年輕，他經常掛著嘴邊的話是：“亞馬遜是一個專注于長遠、同時接受短期利益的范例。亞馬遜CEO杰弗·貝索斯堅持了多年，人們都認為他是個瘋子。蘋果在產品質量方面做得非常出色。還有谷歌也是一樣。”“我希望總有一天能夠與它們看齊過去五六年來，我們一直專注于打造具備持久價值的東西，因此我認為我們有這樣的潛質。”

　　馬克·扎克伯格的經營理念是先建長遠業(yè)務再賺錢。他雖然年輕的難以想象，但是思想的成熟度卻接近于喬布斯、貝索斯這些前輩。相反，許多互聯(lián)網行業(yè)的“老鳥”在資本的驅動下，都是過早地將產品商業(yè)化，最終處境十分尷尬。人人網就是一個例子。

　　這里不得不問的一個問題是，假如許多互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)者真的是大器早成，那他們憑什么戰(zhàn)勝經驗和人脈比他們豐富多得多的前輩呢?這里的普適規(guī)律是什么呢?或者大器早成只是一個臆想?

　　開放-積累-釋放：互聯(lián)網時代的創(chuàng)業(yè)模型

　　蘑菇街CEO陳琪在他的訪談中提到，創(chuàng)業(yè)就是一個積累-釋放的過程。所有的人脈、經驗、運氣都要在創(chuàng)業(yè)中一次性的釋放，這確實是還原了真實的創(chuàng)業(yè)環(huán)境。在我接觸的一些創(chuàng)業(yè)者中，他們的釋放常常是瀕臨破產的時候，才發(fā)現(xiàn)了一個靠譜的商業(yè)模式。積累-釋放模式可以說適合任何創(chuàng)業(yè)者。他們以前的積累厚度，成就了自己的創(chuàng)業(yè)高度。而互聯(lián)網時代的創(chuàng)業(yè)要在積累-釋放模型中加上一個前提，就是開放。開放-積累-釋放，這看上去很簡單，但恰恰是因為開放，年輕人象海綿般吸收了海量信息。而成年人還在封閉的企業(yè)中孜孜不倦地進行閉環(huán)優(yōu)化。華為、聯(lián)想、海爾目前都是閉環(huán)優(yōu)化的樣板。盡管他們的一些高層已經年輕化，但如果這些高管關注企業(yè)內部的世界多于外部的世界，他們就要被殘酷的市場淘汰。象聯(lián)想用了50億美元的代價去并購包括摩托羅拉等企業(yè)，為什么他們想不到并購魅族呢?互聯(lián)網經濟是比國際化更大的“開放的視野”。年輕人以互聯(lián)網為土壤，而成年人是傳統(tǒng)經濟為根基，二者的生長速度有天壤之別。因此，互聯(lián)網時代創(chuàng)業(yè)者大器早成是絕對成立的。只是令人難以置信。著名投資人包凡最近還在一個演講中指出，未來最看好年輕的投資人。因為他們看得準，敢于賭。在一個不確定性盛行的時代，過于謹慎反而不再是美德。機會常常潛伏于未被開采的新大陸。而年輕人無知者無畏，有時候多一些無畏，反而一擊即中。

　　晚成者很想大器早成

　　具有諷刺意義的是，羅胖這些晚成者受到互聯(lián)網經濟的反復刺激，也開始做一個“大器早成”的夢。雷軍也是一個晚成者，從IT思維到互聯(lián)網思維，仿佛是如夢初醒。羅胖和申音的分手，是羅胖需要更多的資源，成就更大的格局。而申音占據(jù)的股權太多，能夠給予羅胖的卻不太多。開放-積累-釋放模型與傳統(tǒng)的股權結構設計，注定會發(fā)生激烈的沖突。每一次開放，可能就是一次股權調整。甚至可以說，現(xiàn)代企業(yè)制度已經不太適合互聯(lián)網時代。因為創(chuàng)業(yè)者越來越不依靠公司資源，而依靠自我積累的社會資本去開拓市場。社會資本積累的厚度，決定了創(chuàng)業(yè)的高度。錘子手機夠簡單粗暴，本來可以看好，但是沒有人提醒羅永浩應該做中低端手機而不是高端手機。提醒羅永浩要借助電子商務，特別是非傳統(tǒng)電商渠道。這個冒失鬼在沒有渠道的情況下就開產品發(fā)布會了，相信一切生意會自然實現(xiàn)。

　　開放-積累-釋放的創(chuàng)業(yè)模型中包含著一個悖論。所謂的開放，就是互聯(lián)網時代的創(chuàng)業(yè)者依然要吸收傳統(tǒng)行業(yè)的精英加入團隊。如零售業(yè)背景的黃若在早期淘寶商城的頂層設計中發(fā)揮出了巨大作用。互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)者中，不懂得制造、不懂得零售、不懂得管理的人實在是太多。向過去開放，和向未來開放一樣重要。傳統(tǒng)企業(yè)要向未來開放，互聯(lián)網企業(yè)要向過去開放。這里還要提一句，現(xiàn)在的知識積累是一種實時化的知識積累，大數(shù)據(jù)是一種實時化的大數(shù)據(jù)。開放也是一種時效性很強的開放。即知即行，知行合一。過去的成功全部是浮云?；ヂ?lián)網時代是一個超級扁平化的時代。創(chuàng)造超價值者生，創(chuàng)造價值者半生，創(chuàng)造娛樂者死。

　　“互聯(lián)網+”的六大商業(yè)模式

　　“互聯(lián)網+”企業(yè)四大落地系統(tǒng)(商業(yè)模式、管理模式、生產模式、營銷模式)，其中最核心的就是商業(yè)模式的互聯(lián)網化，即利用互聯(lián)網精神(平等、開放、協(xié)作、分享)來顛覆和重構整個商業(yè)價值鏈，目前來看，主要分為六種商業(yè)模式。

　　一、工具+ 社群+ 電商模式

　　互聯(lián)網的發(fā)展，使信息交流越來越便捷，志同道合的人更容易聚在一起，形成社群。同時，互聯(lián)網將散落在各地的星星點點的分散需求聚攏在一個平臺上，形成新的共同的需求，并形成了規(guī)模，解決了重聚的價值。

　　如今互聯(lián)網正在催熟新的商業(yè)模式即“工具+社群+電商/微商”的混合模式。比如微信最開始就是一個社交工具，先是通過各自工具屬性/社交屬性/價值內容的核心功能過濾到海量的目標用戶，加入了朋友圈點贊與評論等社區(qū)功能，繼而添加了微信支付、精選商品、電影票、手機話費充值等商業(yè)功能。

　　為什么會出現(xiàn)這種情況?簡單來說，工具如同一道銳利的刀鋒，它能夠滿足用戶的痛點需求，用來做流量的入口，但它無法有效沉淀粉絲用戶。社群是關系屬性，用來沉淀流量;商業(yè)是交易屬性，用來變現(xiàn)流量價值。三者看上去是三張皮，但內在融合的邏輯是一體化的。

　　二、長尾型商業(yè)模式

　　長尾概念由克里斯·安德森提出，這個概念描述了媒體行業(yè)從面向大量用戶銷售少數(shù)拳頭產品，到銷售龐大數(shù)量的利基產品的轉變，雖然每種利基產品相對而言只產生小額銷售量。但利基產品銷售總額可以與傳統(tǒng)面向大量用戶銷售少數(shù)拳頭產品的銷售模式媲美。通過C2B實現(xiàn)大規(guī)模個性化定制，核心是“多款少量”。

　　所以，長尾模式需要低庫存成本和強大的平臺，并使得利基產品對于興趣買家來說容易獲得，例如ZARA。

　　三、跨界商業(yè)模式

　　馬云曾經說過一句很任性的話，他說，如果銀行不改變，那我們就改變銀行，于是余額寶就誕生了，余額寶推出半年規(guī)模就接近3000個億;而雕爺不僅做了牛腩，還做了烤串、下午茶、煎餅，還進軍了美甲;小米做了手機，做了電視，做了農業(yè)，還要做汽車、智能家居。

　　互聯(lián)網為什么能夠如此迅速地顛覆傳統(tǒng)行業(yè)呢?互聯(lián)網的顛覆實質上就是利用高效率來整合低效率，對傳統(tǒng)產業(yè)核心要素的再分配，也是生產關系的重構，并以此來提升整體系統(tǒng)效率?；ヂ?lián)網企業(yè)通過減少中間環(huán)節(jié)，減少所有渠道不必要的損耗，減少產品從生產到進入用戶手中所需要經歷的環(huán)節(jié)來提高效率，降低成本。因此，對于互聯(lián)網企業(yè)來說，只要抓住傳統(tǒng)行業(yè)價值鏈條當中的低效或高利潤環(huán)節(jié)，利用互聯(lián)網工具和互聯(lián)網思維，重新構建商業(yè)價值鏈就有機會獲得成功。

　　四、免費商業(yè)模式

　　“互聯(lián)網+”時代是一個“信息過剩”的時代，也是一個“注意力稀缺”的時代，怎樣在“無限的信息中”獲取“有限的注意力”，便成為“互聯(lián)網+”時代的核心命題。注意力稀缺導致眾多互聯(lián)網創(chuàng)業(yè) 者們開始想盡辦法去爭奪注意力資源，而互聯(lián)網產品最重要的就是流量，有了流量才能夠以此為基礎構建自已的商業(yè)模式，所以說互聯(lián)網經濟就是以吸引大眾注意力為基礎，去創(chuàng)造價值，然后轉化成贏利。

　　很多互聯(lián)網企業(yè) 都是以免費、好的產品吸引到很多的用戶，然后通過新的產品或服務給不同的用戶，在此基礎上再構建商業(yè)模式。比如360安全衛(wèi)士、QQ用戶等?；ヂ?lián)網顛覆傳統(tǒng)企業(yè)的常用打法就是在傳統(tǒng)企業(yè)用來賺錢的領域免費，從而徹底把傳統(tǒng)企業(yè)的客戶群帶走，繼而轉化成流量，然后再利用延伸價值鏈或增值服務來實現(xiàn)盈利。

　　如果有一種商業(yè)模式既可以統(tǒng)攝未來的市場，也可以擠垮當前的市場，那就是免費的模式。信息時代的精神領袖克里斯·安德森在《免費：商業(yè)的未來》中歸納基于核心服務完全免費的商業(yè)模式：一是直接交叉補貼，二是第三方市場，三是免費加收費，四是純免費。

　　五、O2O 商業(yè)模式

　　2012年9月，騰訊CEO馬化騰在互聯(lián)網大會上的演講中提到，移動互聯(lián)網的地理位置信息帶來了一個嶄新的機遇，這個機遇就是O2O，二維碼是線上和線下的關鍵入口，將后端蘊藏的豐富資源帶到前端，O2O和二維碼是移動開發(fā)者應該具備的基礎能力。

　　O2O是OnlineToOffline的英文簡稱。O2O狹義來理解就是線上交易、線下體驗消費的商務模式，主要包括兩種場景：一是線上到線下，用戶在線上購買或預訂服務，再到線下商戶實地享受服務，目前這種類型比較多;二是線下到線上，用戶通過線下實體店體驗并選好商品，然后通過線上下單來購買商品。

　　廣義的O2O就是將互聯(lián)網思維與傳統(tǒng)產業(yè)相融合，未來O2O的發(fā)展將突破線上和線下的界限，實現(xiàn)線上線下、虛實之間的深度融合，其模式的核心是基于平等、開放、互動、迭代、共享等互聯(lián)網思維，利用高效率、低成本的互聯(lián)網信息技術，改造傳統(tǒng)產業(yè)鏈中的低效率環(huán)節(jié)。

　　1號店聯(lián)合董事長于剛認為O2O的核心價值是充分利用線上與線下渠道各自優(yōu)勢，讓顧客實現(xiàn)全渠道購物。線上的價值就是方便、隨時隨地，并且品類豐富，不受時間、空間和貨架的限制。線下的價值在于商品看得見摸得著，且即時可得。從這個角度看，O2O應該把兩個渠道的價值和優(yōu)勢無縫對接起來，讓顧客覺得每個渠道都有價值。

　　六、平臺商業(yè)模式

　　平臺型商業(yè)模式的核心是打造足夠大的平臺，產品更為多元化和多樣化，更加重視用戶體驗和產品的閉環(huán)設計。

　　張瑞敏對平臺型企業(yè)的理解就是利用互聯(lián)網平臺，企業(yè)可以放大，原因有：第一，這個平臺是開放的，可以整合全球的各種資源;第二，這個平臺可以讓所有的用戶參與進來，實現(xiàn)企業(yè)和用戶之間的零距離。在互聯(lián)網時代，用戶的需求變化越來越快，越來越難以捉摸，單靠企業(yè)自身所擁有的資源、人才 和能力很難快速滿足用戶的個性化需求，這就要求打開企業(yè)的邊界，建立一個更大的商業(yè)生態(tài)網絡來滿足用戶的個性化需求。通過平臺以最快的速度匯聚資源，滿足用戶多元化的個性化需求。所以平臺模式的精髓，在于打造一個多方共贏互利的生態(tài)圈。

　　但是對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，不要輕易嘗試做平臺，尤其是中小企業(yè)不應該一味地追求大而全、做大平臺，而是應該集中自己的優(yōu)勢資源，發(fā)現(xiàn)自身產品或服務的獨特性，瞄住精準的目標用戶，發(fā)掘出用戶的痛點，設計好針對用戶痛點的極致產品，圍繞產品打造核心用戶群，并以此為據(jù)點快速地打造一個品牌。