為什么優(yōu)秀公司會走向平庸?
十年前，我在《經(jīng)濟觀察報》上發(fā)表了《中國著名企業(yè)與世界級公司差距》系列文章，呼吁中國企業(yè)向外看，不要再坐井觀天窩里斗，這組文章引起了很大反響，我也因此與王石、李東生、柳傳志等企業(yè)家成為朋友。十年過去了，萬科從不足百億到過了千億，TCL也從國內(nèi)領(lǐng)先成為國際化領(lǐng)跑者，聯(lián)想更是成為全球PC的第二名，中國企業(yè)似乎一馬平川，前途無量。
因為研究豐田的原因，我這幾年去了日本豐田很多次。在交流中，對方一個高層很是憂心地對我說，在日本興盛時期，很多企業(yè)盲目樂觀，大舉國際化并購，大舉進(jìn)入房地產(chǎn)，無心實業(yè)，不再專注，導(dǎo)致現(xiàn)在日本經(jīng)濟十多年徘徊著，很多著名公司如索尼、松下等虧損了很多年。
再看國內(nèi)目前的管理現(xiàn)狀，由于經(jīng)濟的強大，有人甚至高呼“2030年經(jīng)濟總量超過美國已是共識”，似乎21世紀(jì)已經(jīng)鐵定成為中國人的世紀(jì)。人心浮躁，民粹主義橫行，民族自尊心達(dá)到了歷史上的最高點，多像20年前的日本?
而早在30年前，有一個人就曾經(jīng)預(yù)測日本企業(yè)將會出現(xiàn)危機，1961年他提醒美國人注意日本的崛起，20年后他警告日本企業(yè)已經(jīng)走入了危機，這個人就是德魯克先生。
我將連續(xù)寫十篇文章，用德魯克的理論對照中國企業(yè)的實踐，以期能夠?qū)P躇滿志的中國企業(yè)有所幫助或提醒。本期的主題是，為什么優(yōu)秀的公司會平庸?
德魯克所有的著作都基于一個觀點，那就是企業(yè)只有一個使命：創(chuàng)造客戶，或者叫創(chuàng)造客戶價值。德魯克用了一個詞“contribution”來表明對客戶價值的創(chuàng)造。這個詞中文一般都翻譯為“貢獻(xiàn)”，而我更愿意把這個詞翻譯為“有效產(chǎn)出”。“有效產(chǎn)出”與“貢獻(xiàn)”有什么不同?在中文中，貢獻(xiàn)包含著某種道德含義，意思是我們?yōu)槟撤N組織或個人去付出，這個付出包含著某種犧牲的含義(比如我們小時候受教育，要為社會主義做貢獻(xiàn))，更包含著行為主體“不計回報”的含義(比如為國家做貢獻(xiàn))。
但在德魯克那里，contribution講的是為客戶創(chuàng)造的結(jié)果，創(chuàng)造這種結(jié)果的目的是公司“有效(effective)”，或讓個人有效。公司或個人的有效，會讓行為主體獲得比對手更多的回報，這不僅沒有一點“犧牲”或不計回報的含義，而且還是大有收獲的行為。
所以，我用有效產(chǎn)出來代表con-tribution——對客戶價值的創(chuàng)造，優(yōu)秀的公司為什么走向平庸?在我看來，問題也恰恰出在對有效產(chǎn)出的違背上。
我一直有一個困惑，那就是“以客戶為中心”有多少真實性?是的，有不少企業(yè)的確是做到了“以客戶為中心”，但仔細(xì)分析一下，你會發(fā)現(xiàn)那往往發(fā)生在這家企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，或者碰到重大危機的時候。一旦企業(yè)功成名就，比如中國的上市公司，有哪家可以真的拍胸脯，說自己是“以客戶為中心”?那可真是個奇跡。
為什么要這么說，中國是一個有著幾千年小農(nóng)文化傳統(tǒng)的國家，中國文化中特有的“人搞人”、“官本位”、“重名輕商”這些惡習(xí)，不會輕易退出歷史舞臺。未來的商業(yè)史上，會不會有一個詞，叫“中國病”?我是很悲觀的。當(dāng)企業(yè)面對“欺上瞞下，當(dāng)面一套，背后一套”的奴性文化，“事不關(guān)己，高高掛起”的 “修身哲學(xué)”，面以及“以情代法，以人代事”的圈子文化時，更重要的是，當(dāng)企業(yè)家面對自己交班的財富、權(quán)力與功名之坎時，會如何選擇?
在《卓有成效的管理者》一書中，德魯克回答了一家公司為什么會“高效”?他提出了五個標(biāo)準(zhǔn)：
有效產(chǎn)出是衡量一家公司最基本的底線標(biāo)準(zhǔn)。如果一家公司聚焦于為客戶創(chuàng)造價值，那么，這家公司的人際關(guān)系就會建立在客戶價值的基礎(chǔ)上，也就會出現(xiàn)對事不對人的文化。反過來當(dāng)經(jīng)營公司不是為了創(chuàng)造客戶價值，而是為了既得利益者的權(quán)力、地位與聲望，那么，一家公司無論多大，無論多優(yōu)秀，平庸的種子就已經(jīng)種下。
管理者的時間在哪里，公司的戰(zhàn)略就在哪里。管理者的時間安排，反映了管理者在行為、人際關(guān)系和工作重心上的習(xí)慣。從時間安排上，我們可以看到一家公司是平庸還是優(yōu)秀，德魯克強調(diào)說，優(yōu)秀公司的時間主要花在外部，為客戶創(chuàng)造價值上，而平庸的公司的時間，都花在內(nèi)部你搞我、我搞你的人際關(guān)系與組織內(nèi)耗上。
不要把人當(dāng)成本，要當(dāng)成投資。所有的有效產(chǎn)出，都是由員工的優(yōu)點創(chuàng)造的，這就意味著，發(fā)現(xiàn)每個人的優(yōu)點，就等于發(fā)現(xiàn)了公司創(chuàng)造優(yōu)秀績效的機會。所以，優(yōu)秀的公司用人所長，而平庸的公司用人所短，用人所長的是投資，用人所短自然就成了成本。在每一家平庸的公司，你都會看到領(lǐng)導(dǎo)者把時間花到如何克服每個人的缺點上，而在每一家優(yōu)秀的公司，你看到的是人盡其才，物盡其用。
聚焦專注，把重要的事情先做，一次只做一件事。優(yōu)秀的公司懂得人的精力是有限的，人的缺點也是難以克服的，所以，優(yōu)秀公司一般都是專業(yè)化的公司，優(yōu)秀公司的領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作不是選擇，而是學(xué)會放棄，一段時間專注做好一件事。反過來，平庸公司對什么業(yè)務(wù)都想做，平庸公司的領(lǐng)導(dǎo)者什么都想管，結(jié)果什么都做不好。
優(yōu)秀的公司很少決策，只做重大決策，而平庸的公司天天都在決策。為什么優(yōu)秀的公司決策少，這是因為優(yōu)秀的公司會先把帶有規(guī)律性的問題找出來，設(shè)計一套規(guī)則與政策(ruleandpolicy)來解決反復(fù)發(fā)生的問題，有了規(guī)則與政策，未來就靠這些規(guī)則與政策來解決大多數(shù)問題。反過來說，如果一家公司需要天天做決策，時時做決策，那恰恰說明這家公司一定是能人管理，公司的管理者天天都在“救火”。
我在想，中國的企業(yè)家們對照這五個標(biāo)準(zhǔn)，能夠給自己的企業(yè)打幾分?德魯克說，以前我不知道一家好公司的標(biāo)準(zhǔn)是什么，但后來我發(fā)現(xiàn)，一個平靜無波的公司，必是管理上了軌道。如果一個公司常是**迭現(xiàn)，大家忙得不可開交，就必是管理不善。優(yōu)秀的公司，總是簡單單調(diào)，沒有什么激動人心的事件，因為凡是可能發(fā)生的危機都早已預(yù)見，并已通過解決方案變成了例行工作了。
我們中國大多數(shù)優(yōu)秀的公司，是不是都在追求高潮迭起，有幾家公司是平靜無波的?
英特爾的創(chuàng)始人安迪·格魯夫，曾經(jīng)這樣評價德魯克：“彼得·德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想如此清晰有力，在那些狂熱追求時髦思想的管理學(xué)術(shù)販子中獨樹一幟。”是的，中國企業(yè)家們是應(yīng)當(dāng)少追求些“時髦思想的管理學(xué)術(shù)販子”了，我想，這也是我想寫這組文章的目的，在一片浮躁與狂妄之中，重讀大師經(jīng)典，回歸管理本源，“本”立住了，“道”自然生矣。