企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)
計(jì)劃有一個(gè)很重要的概念，即戰(zhàn)略意圖，所有的計(jì)劃都是要達(dá)成戰(zhàn)略意圖。企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)是指什么內(nèi)容?我們?nèi)绾沃贫ㄒ粋€(gè)好的企業(yè)戰(zhàn)略?小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)性
(1)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)使命和宗旨的具體化。
(2)企業(yè)使命是指為了達(dá)到生存、發(fā)展和贏利等經(jīng)濟(jì)目的，對(duì)經(jīng)營活動(dòng)內(nèi)容和業(yè)務(wù)范圍即企業(yè)長期的戰(zhàn)略意向，以及價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和經(jīng)營理念所作出的正確定位。
(3)企業(yè)使命包括企業(yè)生存發(fā)展的目的、企業(yè)宗旨、管理哲學(xué)和經(jīng)營理念等具體內(nèi)容。
(4)企業(yè)目標(biāo)是一個(gè)體系，既有長期目標(biāo)，又有中短期目標(biāo);既包括總體的全局性戰(zhàn)略目標(biāo)，又包括局部的階段性戰(zhàn)役、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。
(5)企業(yè)目標(biāo)是以下六種基本要素綜合平衡的結(jié)果。
?、佾@利程度。獲得滿意的、較高水平的利潤，是實(shí)行戰(zhàn)略管理的企業(yè)主要目標(biāo)之一。
②產(chǎn)出能力。企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模及產(chǎn)出能力標(biāo)志著企業(yè)的貢獻(xiàn)程度，在市場(chǎng)穩(wěn)定的條件下，產(chǎn)出能力與獲利水平呈正相關(guān)。
?、鄹?jìng)爭(zhēng)地位。企業(yè)產(chǎn)品的銷售額和市場(chǎng)占有率是衡量企業(yè)績(jī)效的一個(gè)主要指標(biāo)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之一，不占領(lǐng)市場(chǎng)的制高點(diǎn)，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目的就無法實(shí)現(xiàn)。
④技術(shù)水平。企業(yè)的技術(shù)水平標(biāo)志著企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的能力，決定著產(chǎn)品的市場(chǎng)地位，關(guān)系到企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)常常將技術(shù)領(lǐng)先作為重要的戰(zhàn)略目標(biāo)。
?、輪T工發(fā)展。21世紀(jì)，員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展具有同等重要意義，而且員工必須先于企業(yè)發(fā)展，才能形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，員工技能開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略極其重要的支撐點(diǎn)。
⑥社會(huì)責(zé)任?，F(xiàn)代企業(yè)是為了人民即消費(fèi)者而存在的，也是為了提高人民的物質(zhì)、文化、精神生活質(zhì)量而存在的。
企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)始于戰(zhàn)略機(jī)會(huì)
計(jì)劃的戰(zhàn)略機(jī)遇
計(jì)劃有一個(gè)很重要的概念，即戰(zhàn)略意圖，所有的計(jì)劃都是要達(dá)成戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略意圖從哪里開始?從分析行業(yè)屬性開始。行業(yè)屬性決定了戰(zhàn)略屬性。
行業(yè)屬性有兩種：一種是資源型行業(yè)，一種是機(jī)會(huì)型行業(yè)。資源型行業(yè)一般是成熟行業(yè)，比如家電行業(yè)，幾乎不給后來者任何機(jī)會(huì)，沒有實(shí)力就別在行業(yè)混?？鐕竞桶l(fā)達(dá)國家基本如此。成熟行業(yè)的企業(yè)，是基于資源的穩(wěn)健性戰(zhàn)略。
機(jī)會(huì)型行業(yè)意味著行業(yè)未來將走向成熟，但是現(xiàn)在仍然是不成熟行業(yè)。有兩個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)：一是行業(yè)未來會(huì)不會(huì)集中，二是高速成長期在什么階段。機(jī)會(huì)型行業(yè)的特點(diǎn)是低門檻、顛覆式的高成長。處于這個(gè)行業(yè)的小企業(yè)的最大隱患是，不要以為小規(guī)模的時(shí)候活下來了，只要繼續(xù)做大就能夠活得更好。
在機(jī)會(huì)型行業(yè)，企業(yè)不能按照資源型行業(yè)的方法制定目標(biāo)，即我有多少資源，我就做多少事。這個(gè)行業(yè)的資源是輸入型的，外部資源都向這個(gè)行業(yè)集中。在機(jī)會(huì)型行業(yè)，最后的勝利者不是資本滾動(dòng)企業(yè)(通過資本投入產(chǎn)生利潤，再投入重復(fù)生產(chǎn))，而是資源集聚性企業(yè)。
三一重工的董事長被采訪時(shí)曾說過一句話：“有一家同行，管理不粗放，企業(yè)做得很精致，15年前規(guī)模比三一大，利潤比三一高(很顯然這是一個(gè)很穩(wěn)健的企業(yè))，今天的銷售額卻只有三一的20%……我們是管理粗放，我們適度超前，但是我們也抓住了機(jī)會(huì)。”
三一重工正是抓住了過去五六年的戰(zhàn)略機(jī)遇。而今，隨著房地產(chǎn)調(diào)控，其他企業(yè)再也沒有這樣的機(jī)會(huì)了。
通過戰(zhàn)略機(jī)會(huì)來確定企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，進(jìn)而確定經(jīng)營模式，最后得出企業(yè)的目標(biāo)是什么。
計(jì)劃的杠桿
一定要記住，中國企業(yè)的成功，最大的助力是機(jī)會(huì)。
普通計(jì)劃，不需要杠桿效應(yīng)。創(chuàng)造奇跡的計(jì)劃，則需要杠桿效應(yīng)。什么是杠桿效應(yīng)?就是：“給我一個(gè)支點(diǎn)，我能撬動(dòng)地球。”
什么能夠成為完成計(jì)劃的杠桿?在中國，這個(gè)杠桿通常是機(jī)會(huì)。制訂戰(zhàn)略計(jì)劃，要從尋找戰(zhàn)略機(jī)會(huì)開始;實(shí)現(xiàn)年度計(jì)劃，要從尋找戰(zhàn)術(shù)機(jī)會(huì)開始。戰(zhàn)略機(jī)會(huì)是等來的，戰(zhàn)術(shù)機(jī)會(huì)是找來的。
機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)存在，關(guān)鍵是如何發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，在內(nèi)部發(fā)現(xiàn)還是外部發(fā)現(xiàn)?機(jī)會(huì)在外部，誰最有可能發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)?答案是：與外部打交道的一線人員和高管。大多數(shù)高管在公司處理內(nèi)部事務(wù)比較少，他們就是尋求資源的。在企業(yè)內(nèi)部做流程的人更多傾向于問題，一線的人更多傾向于機(jī)會(huì)。
戰(zhàn)略目標(biāo)始于戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)不是普通人所具備的思維，那么怎樣發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)呢?這就需要學(xué)會(huì)開“機(jī)會(huì)分析會(huì)”。
一般的會(huì)議是問題分析會(huì)，很少有人開機(jī)會(huì)分析會(huì)。問題分析會(huì)通常越開越沮喪，最后并不一定能解決問題，或者問題越來越多。
召開機(jī)會(huì)分析會(huì)是個(gè)好方法，抓住了機(jī)會(huì)就解決了問題。但是，普通人是沒有這種思維的，要把機(jī)會(huì)分析會(huì)作為一個(gè)流程：找不到出路時(shí)，就召開機(jī)會(huì)分析會(huì)。
計(jì)劃的“方向盤”
計(jì)劃好了，如果沒有按計(jì)劃執(zhí)行怎么辦?這就需要控制系統(tǒng)。
中國人習(xí)慣于結(jié)果控制，結(jié)局是亡羊補(bǔ)牢，不可挽回。所以最重要的控制是過程控制。這就如同火箭升空后，必須隨時(shí)掌握飛行狀態(tài)，不能等它落地后再控制。
管理始于計(jì)劃，終于控制。控制是保障系統(tǒng)，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或者改變目標(biāo)?？刂葡到y(tǒng)如同汽車的方向盤，沒有方向盤的汽車沒人敢開。
要實(shí)現(xiàn)控制，首先要建立信息反饋系統(tǒng)。西方的標(biāo)準(zhǔn)做法是“紙上作業(yè)”。按照ISO9000的說法，該說的說到，說到的要做到，做到的要見到。沒有記錄就沒有發(fā)生。中國人很反感“紙上作業(yè)”，認(rèn)為這是浪費(fèi)工夫。在正常情況下，確實(shí)像浪費(fèi)工夫，但出事就不同了，能夠把信息傳遞給管理層。
“紙上作業(yè)”現(xiàn)在已經(jīng)改為“電子作業(yè)”了，做法變了，但邏輯是一樣的。
實(shí)施“電子作業(yè)”后，就要建立分析系統(tǒng)，對(duì)員工的工作進(jìn)行有效性分析和效率分析。深圳有一家企業(yè)，為所有員工建立一個(gè)短信平臺(tái)。每個(gè)員工將自己的行程和工作內(nèi)容通過短信方式發(fā)到平臺(tái)上。所有有權(quán)限的人員都能查驗(yàn)到這個(gè)員工的短信記錄。可惜，這家企業(yè)不會(huì)分析，信息系統(tǒng)沒有發(fā)揮控制作用。
我曾經(jīng)利用這個(gè)系統(tǒng)分析過20名業(yè)務(wù)員，發(fā)現(xiàn)只有20%的業(yè)務(wù)員在做有效工作，只有10%的人在高效工作。不要以為這是一家很差的企業(yè)，這是一家行業(yè)龍頭企業(yè)。即使這樣一家企業(yè)，通過分析系統(tǒng)進(jìn)行矯正，員工的業(yè)績(jī)可以提高3倍。
建立控制系統(tǒng)，就可以達(dá)到下列結(jié)果：雖然員工遠(yuǎn)在千里之外，但管理的法眼無處不在。
數(shù)字化的目標(biāo)當(dāng)然要重視，因?yàn)樗c每個(gè)員工的收入相關(guān)。但一個(gè)有靈魂的目標(biāo)，絕不是簡(jiǎn)單的數(shù)字化目標(biāo)。
年度計(jì)劃這個(gè)話題，并沒有給讀者提供一套工具性的方法，而是希望給年度計(jì)劃注入靈魂，向前看，打通戰(zhàn)略;向下看，打通動(dòng)作。意圖明顯，目標(biāo)明確，方法有效可控——這就是年度計(jì)劃希望達(dá)成的目標(biāo)。
企業(yè)戰(zhàn)略制定的四種方法
1由下到上的方法
這種方法是指，首先每個(gè)業(yè)務(wù)部門制定戰(zhàn)略，然后呈送上級(jí)機(jī)構(gòu)，最后公司將各業(yè)務(wù)部門制定的戰(zhàn)略匯總起來形成公司的戰(zhàn)略，也就是各個(gè)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略的組合。
但這方法，在戰(zhàn)略制定的第一層，即各業(yè)務(wù)部門，一般是根據(jù)自身的所處環(huán)境相應(yīng)地制定戰(zhàn)略，而主要的戰(zhàn)略目標(biāo)則是為了各個(gè)部門現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動(dòng)和使各部門的地位得到鞏固與加強(qiáng)。并且，大多數(shù)新的業(yè)務(wù)部門都傾向于擴(kuò)充現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動(dòng)。
不過，由于業(yè)務(wù)部門對(duì)公司生存的重要程度，一般來講，業(yè)務(wù)部門的管理者通常很熟悉公司的生存現(xiàn)狀，在企業(yè)也有比較高的話語權(quán)，所以，業(yè)務(wù)部門選定的戰(zhàn)略，往往是盡量解決公司發(fā)展迫切需求的方案，所以送上級(jí)主管部門審批，也比較容易通過。
但從下至上這一制定戰(zhàn)略方法也有個(gè)主要的缺點(diǎn)：由于每個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略都是根據(jù)其自身的特殊環(huán)境制定的，這樣，匯總起來的公司級(jí)戰(zhàn)略就容易變成大雜燴，缺乏公司范圍的凝聚性、統(tǒng)一性和一致性，對(duì)于規(guī)模較大，結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜的公司，可能難以和整個(gè)公司的環(huán)境和資源形成契合。
2自上而下的方法
這種方法在一些認(rèn)為制定戰(zhàn)略能夠便于團(tuán)隊(duì)管理的企業(yè)比較常見，一般是只有企業(yè)的小部分管理者投入到戰(zhàn)略制定過程中，因而，這一戰(zhàn)略反映了高層管理者對(duì)如何有效地獲取企業(yè)目標(biāo)所做的決定。
這種制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法，可以對(duì)各業(yè)務(wù)部門之間所存在的任何矛盾，在公司范圍內(nèi)徹底討論并解決(當(dāng)然研究時(shí)也需要下層管理者提出建議和意見以便考慮)。
一般來講，自上而下制定的企業(yè)戰(zhàn)略是具有凝聚性和統(tǒng)一性的戰(zhàn)略計(jì)劃，公司方向、目標(biāo)和行動(dòng)目標(biāo)都很明確。當(dāng)公司戰(zhàn)略確定后再分解成每一個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略和指導(dǎo)方針并交給各業(yè)務(wù)部門去實(shí)施。另外，公司級(jí)戰(zhàn)略計(jì)劃所包含的戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)目標(biāo)也就成為考核各業(yè)務(wù)部門經(jīng)營好壞的基礎(chǔ)。
3協(xié)商式的方法
這種方法是指公司和業(yè)務(wù)部門的管理者相互交叉、聯(lián)合制定業(yè)務(wù)部門和公司的戰(zhàn)略。
這樣制定出來的戰(zhàn)略計(jì)劃既反映了公司目標(biāo)與要求，又和業(yè)務(wù)部門管理者對(duì)其所轄業(yè)務(wù)的特殊情境有密切的聯(lián)系。也許在戰(zhàn)略制定過程中由于協(xié)商和考慮過程較長，耗費(fèi)了較多的時(shí)間和精力，但是這種耗費(fèi)會(huì)由于戰(zhàn)略的批準(zhǔn)時(shí)間和實(shí)施步驟的縮短而得到補(bǔ)償。
另外，這種方法下，在制定戰(zhàn)略過程中，公司管理者會(huì)特別注意業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容，達(dá)成相對(duì)地統(tǒng)一。同時(shí)，由于前期的協(xié)商，管理者不需要再花費(fèi)大量的精力去測(cè)算業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略建議，可以根據(jù)公司資源、戰(zhàn)略目標(biāo)和公司方向使各業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略形成一個(gè)公司戰(zhàn)略組合。
4半自治式的方法
這種方法的主要特點(diǎn)是公司和業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略制定活動(dòng)都是相對(duì)獨(dú)立的。
其中業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略是以適應(yīng)各部門環(huán)境和目標(biāo)而制定的。業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略形成經(jīng)過公司批準(zhǔn)執(zhí)行，一般每年一次地對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行定期檢查和評(píng)估。
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