2017公司企業(yè)文化怎么做
2017公司企業(yè)文化怎么做
優(yōu)秀的公司的企業(yè)文化都是怎么做的?一家公司的企業(yè)文化應(yīng)該是怎么做才好呢?小編為你帶來了“公司企業(yè)文化”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)文化的三大誤區(qū)
誤區(qū)一
我們簡單地把企業(yè)文化的建設(shè)，變成了一些口號和一些活動。以為喊出口號，組織一些社會活動，公司就有了企業(yè)文化。
案例：
有一種活動叫拓展培訓(xùn)，它主要是從文化層面上，來解決企業(yè)的團(tuán)隊精神和凝聚力的問題。參加過這種培訓(xùn)的人會體會到，不管企業(yè)平時投入的管理有多少，不管員工之間的矛盾是否激烈，只要進(jìn)了拓展訓(xùn)練營，在參加訓(xùn)練的那幾天，每個員工都會強烈地感受到團(tuán)隊精神，不分男女老少，不論職位高低，整個團(tuán)隊都非常團(tuán)結(jié)。但問題是，拓展培訓(xùn)結(jié)束后，回到原來的公司，一切都不存在了。因為拓展培訓(xùn)營的環(huán)境是特定的，它適合團(tuán)隊，而每個公司的環(huán)境是特定的，它很可能不適合團(tuán)隊。因此，僅僅通過一些活動，一些口號來解決整個公司的企業(yè)文化，是不切合實際的。
誤區(qū)二
不結(jié)合自己公司內(nèi)部的實際情況來培養(yǎng)企業(yè)文化，而盲目照搬其它企業(yè)的模式。
案例：
芬蘭的諾基亞公司，有一句非常著名的口號—“以人為本”。于是我們中國的很多企業(yè)，也開始效仿諾基亞。大家都打出“以人為本”這樣的一個旗號，來作為自己企業(yè)文化的內(nèi)涵。但“以人為本”的內(nèi)涵到底是什么?我們往往并不清楚。
我去過一家企業(yè)，人力資源部的經(jīng)理跟我講：“周老師，我們公司現(xiàn)在正在推行企業(yè)文化。”
他說：“以人為本……”
我就問他：“你們公司的企業(yè)文化內(nèi)涵是什么呢?”
正說到以人為本，電話響了。是老板打來的，說話畢恭畢敬：“是，是，我看是，你放心……”
正在接電話時，來了一個下屬，有緊急事情要請示：“經(jīng)理，這個事情你看怎么辦?”但是這位經(jīng)理不但沒有理睬他，反而斥責(zé)下屬后，繼續(xù)接聽老板的電話。
這家公司雖然借用了別人的口號，但是實質(zhì)上并沒有做到“以人為本”。另外，環(huán)境是否合適，企業(yè)的成熟度是否達(dá)到了能夠以人為本的地步，也影響到企業(yè)文化的內(nèi)涵。
誤區(qū)三
不能夠持之以恒。
很多企業(yè)，往往是在走投無路的情況下，打著變革與創(chuàng)新的旗號，希望加快企業(yè)的變化。但通過變革和創(chuàng)新，不但沒有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。比如，有些企業(yè)說，今年我們要“以人為本”;到了明年又說，我們要“科技領(lǐng)先”;后年又變成要“服務(wù)第一”。再后來又可能是“質(zhì)量第一”，他們沒有意識到一個根本的文化內(nèi)涵問題，以及文化的持續(xù)性問題。
案例：
瑞典的沃爾沃轎車公司自1927年創(chuàng)辦以來，以獨特的“安全”理念風(fēng)靡全球。在沃爾沃公司看來，一輛汽車可以有運動感，也應(yīng)該有時尚感，但前提必須是安全，沒有安全肯定無心享受其它。它有世界上最先進(jìn)的碰撞實驗室，為了研究車輛的安全性，沃爾沃的安全中心內(nèi)每年要撞毀150輛真車。而更令競爭對手們羨慕的是在它的數(shù)據(jù)庫內(nèi)保存著3萬起事故的詳細(xì)資料和5萬多名事故受害者的情況記錄。在瑞典，沃爾沃安全中心的一個研究小組是同警察和救護(hù)車一起開出現(xiàn)場的。由于多年來一直堅持“安全”理念，所以沃爾沃轎車公司的業(yè)績直線攀升，2004年轎車銷售量超過46萬輛，創(chuàng)歷史最高紀(jì)錄。
做文化一定要找員工關(guān)心的點
騰訊的員工可能高學(xué)歷比較多，內(nèi)部很多工程師、技術(shù)宅男，認(rèn)準(zhǔn)一個事情，不爽就投訴到底。比如在北京，那里冬天有暖氣，所以辦公區(qū)比較熱，有位員工覺得熱，后來加了風(fēng)扇，還是熱，暖氣只要一熱起來，他就在內(nèi)部發(fā)貼。
他在桌子上放一個溫度劑，他一周發(fā)一篇，什么也不說，就拍個溫度計的照片放上去，做這么一件非常執(zhí)著的事情。一直用這種無聲的方式表達(dá)自己的態(tài)度，下面有一堆頂他的回復(fù)。這種氛圍下，公司里面很有趣，非常好玩，很多年之后，你會一直還記得這個人，他也不大吵大鬧，他用工程師的特色抱怨一件事情。
80后、85后在整個騰訊占45%以上，從事企業(yè)管理的里都應(yīng)該關(guān)注這群人，他們和我們完全不一樣，我們是慢慢的學(xué)習(xí)如何進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)，他們天生就是互聯(lián)網(wǎng)的人。這群人可能不知道自己要什么，但他們一定知道不要什么。非常有主見。他們在這里工作，離職不是說因為不爽，可能是沒有什么爽的事情。你會發(fā)現(xiàn)他們會呈現(xiàn)出這樣的特色出來。
人是什么樣的個性，決定公司或者文化如何做。我們做很多公司項目傳播的時候，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入到一種信息過剩的時代，信息的推送會失效。這個時候你想告訴員工一件很重要的事情如何做，日常的推送沒有用，更多是面對面的形式。最后搞一些線下的活動，這個才是有最有效的，這是這個時代人的一些特點。
做文化一定要找員工關(guān)心的點，哪些點他們很喜歡。有一次培訓(xùn)，我們讓所有員工畫一下騰訊人是什么樣子，他們畫出了一個完全不修邊幅的技術(shù)宅男的形象。因為在騰訊很多男同事完全就是短褲、文化衫，文化衫有時候都穿成蕾絲邊，因為衣服的領(lǐng)子都洗得變形了。
拖鞋是浴室的拖鞋，頭發(fā)亂糟糟的，也不打理，穿著公司的衣服和包，他們完全不關(guān)心外表。但是你說有美女，他們就會蜂擁而至。而且，他們的電子器材一定是最好的。蘋果6出來全是蘋果6。到處擺著公仔，騰訊人的形象基本都是這樣。
騰訊有職業(yè)分工，有開發(fā)，有產(chǎn)品，設(shè)計，運營，整個像一個動物園，我們叫程序猿、產(chǎn)品狗、設(shè)計獅。這些是騰訊人的職業(yè)特征，也決定了文化的形態(tài)。比如每年編排晚會，里面一定有一個節(jié)目：一個程序猿因為加班，女朋友跟他分手了，最后如何如何又和好了。
淺談企業(yè)文化如何建設(shè)
一、企業(yè)文化建設(shè)第一步：企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)的堅定意愿
要想開始建設(shè)企業(yè)文化，必須得到公司決策層的同意，不管這個想法是決策層領(lǐng)導(dǎo)的個人意識還是其他人員的建議，只有得到了企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)的共同首肯，才算是企業(yè)文化建設(shè)開始了第一步。
為什么強調(diào)這一點呢?因為企業(yè)文化建設(shè)與公司領(lǐng)導(dǎo)層息息相關(guān)，公司領(lǐng)導(dǎo)，特別是處于決策層的高層領(lǐng)導(dǎo)將在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮極其重要的作用。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化的活水源頭，甚至有人說，某種意義上企業(yè)文化就是企業(yè)家的文化。
如果公司決策層領(lǐng)導(dǎo)不能深刻理解企業(yè)文化功能和高度重視企業(yè)文化建設(shè)，是很難建設(shè)出符合企業(yè)發(fā)展需要的優(yōu)秀企業(yè)文化來的，并且執(zhí)行和推廣起來也會非常艱難。這里需要明確的是，企業(yè)文化建設(shè)并不是從無到有的建立，因為只要有企業(yè)，就有企業(yè)文化，它已經(jīng)隨著企業(yè)的成立而成為客觀存在，這里的建設(shè)主要是指找出并診斷已有的企業(yè)文化，然后根據(jù)企業(yè)實際和未來發(fā)展戰(zhàn)略，加以提煉、修正、完善、總結(jié)并明確表述、付諸實施。
二、公司領(lǐng)導(dǎo)層的企業(yè)文化培訓(xùn)
根據(jù)市場調(diào)查，確定一家優(yōu)秀的企業(yè)文化咨詢管理公司來作為本次培訓(xùn)的承擔(dān)者，接受培訓(xùn)的對象為公司高層領(lǐng)導(dǎo)。培訓(xùn)不需要過于全面和系統(tǒng)，關(guān)鍵是要抓住企業(yè)文化的幾個核心內(nèi)容，最主要的培訓(xùn)目的是幫助公司高層領(lǐng)導(dǎo)深刻認(rèn)識并促進(jìn)接受企業(yè)文化理論，同時做好為順應(yīng)企業(yè)文化建設(shè)而必須作出改變的思想準(zhǔn)備(比如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的改變、充分的授權(quán)等)。
選擇培訓(xùn)機構(gòu)時應(yīng)結(jié)合其工作經(jīng)歷、工作業(yè)績、市場形象等各方面認(rèn)真考量，因為很有可能該咨詢機構(gòu)將成為今后本企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)機構(gòu)。當(dāng)然，也可以組織公司高層領(lǐng)導(dǎo)參加相應(yīng)內(nèi)容的高級別的培訓(xùn)課程，但考慮到時間因素和實際工作需要，該方案可行性不強。
三、明確責(zé)任部門，開展企業(yè)文化建設(shè)工作
開展企業(yè)文化建設(shè)工作，最直接、最有效率的辦法當(dāng)然是花錢請專業(yè)的企業(yè)文化咨詢機構(gòu)來做，即通常所說的外包，它可能會在半年甚至是三四個月內(nèi)就拿出企業(yè)文化發(fā)展綱要來，但其不足也很明顯：
第一，費用相對而言較為昂貴。
第二，雖為專業(yè)人員，但是要想只花幾個月的時間對公司有全面的了解，難度較大，在此基礎(chǔ)上建立起來的企業(yè)文化可靠程度值得懷疑，同時也正因為咨詢機構(gòu)做過太多企業(yè)的文化咨詢，提交的企業(yè)文化發(fā)展綱要較難避免格式化傾向，從而脫離公司實際。
第三，企業(yè)文化發(fā)展綱要制定后，并不意味著企業(yè)文化建設(shè)工作的全部完成，后續(xù)的實施、調(diào)整與提升同樣至關(guān)重要，雖然專業(yè)咨詢機構(gòu)會在后期給予一定的輔導(dǎo)，但說句最實際的話，錢已落袋，企業(yè)成敗與其無關(guān)，它怎么可能去盡心盡力為之服務(wù)呢?大不了一句話：我們制定了良好的企業(yè)文化發(fā)展綱要，你們沒有認(rèn)真落實?；㈩^蛇尾，前功盡棄，事與愿違，不是不可能。
第四，專業(yè)咨詢機構(gòu)來完成這項工作，公司實際參與該項工作的人員數(shù)量必然少，參與的深度必然有限，不能讓更多的人對自己所從事的工作享受更好的鍛煉機會，從而影響企業(yè)文化建設(shè)后續(xù)工作。
第五，由于涉及信任問題，由公司內(nèi)部的人發(fā)起的企業(yè)文化變革相對比“外面的人”發(fā)起的變革能夠更快的實現(xiàn)，也能夠更深入地貫徹到公司中去。
因此，較為合理的方式是：聘請一家優(yōu)秀的專業(yè)企業(yè)文化咨詢管理公司中的專家，組成專家咨詢組，同時公司內(nèi)部成立企業(yè)文化工作機構(gòu)，企業(yè)文化工作機構(gòu)在專家咨詢組的指導(dǎo)下開展企業(yè)文化建設(shè)工作。
事實上，一旦企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)作出建設(shè)企業(yè)文化的決定后，即可著手成立企業(yè)文化工作機構(gòu)，從而開展企業(yè)文化建設(shè)工作。它可以與第二步驟同時進(jìn)行，最好是讓企業(yè)文化工作機構(gòu)全體成員(沒成立時，可以是預(yù)定人員)參加為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)舉辦的企業(yè)文化培訓(xùn)，接受較為全面的文化洗禮。
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