企業(yè)家最怕失去的東西：自我解構(gòu)、自我更新

創(chuàng)業(yè)家是那些能不斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會將其轉(zhuǎn)化為利潤的人，要從創(chuàng)業(yè)家升級為企業(yè)家，就要懂得駕馭機(jī)會、挖盡機(jī)會，將機(jī)會凝結(jié)為可持續(xù)的組織。這就自然引出一個問題，一個機(jī)會持續(xù)挖潛之后，會不會消失殆盡?

答案是顯然的。從多個機(jī)會中選擇一個專注挖潛不容易，從一個機(jī)會轉(zhuǎn)向另一個機(jī)會則更加不容易。在某個機(jī)會帶來滾滾利潤的時候，往往會出現(xiàn)一個定義時刻，在這一刻，人都會定義自己的經(jīng)驗，并成為日后不斷重復(fù)的心智模式。隨著這個機(jī)會的不斷挖潛，心智模式會不斷的強(qiáng)化，變得難以改變。這就是導(dǎo)致我們常說的“優(yōu)秀是卓越的大敵”的原因。

偉大的企業(yè)家是能夠不斷自我解構(gòu)、自我打破、自我更新的人。這一點在蘋果CEO史蒂夫·喬布斯的身上體現(xiàn)的尤其明顯。

喬布斯掀起了一陣陣革命的浪潮，Apple II、Pixar、iPod、iPhone分別重新定義了人們對個人電腦、電影、音樂、手機(jī)的看法，是對人們生活方式的顛覆。這也僅僅是喬布斯做出最重磅的幾個顛覆性決斷。除此之外，還有圖形用戶界面、Mac、iMac、iTunes、AppleTV、Newton掌上電腦等等。

舊有的心智模式對新信息的排斥，極大地降低了人的學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力。然而我們卻看到喬布斯沒有讓任何一次成功成為定義時刻，在喬布斯那里，任何事都能重新定義。他能將過往無論多大的成功，都擊得粉粹，重新的定義自己，定義蘋果公司和產(chǎn)品。所以，喬布斯一次一次的超越了自己，創(chuàng)造了一個有一個顛覆性的產(chǎn)品，將蘋果不斷地帶向另一個高度。

不由得想到國內(nèi)的一位商界大腕，與喬布斯頗有幾分相似，這個人就是史玉柱。喬布斯曾被自己創(chuàng)建的蘋果公司掃地出門，跌入人生的低谷，而后創(chuàng)建NeXT電腦公司、收購皮克斯動畫工作室(后賣給迪斯尼)，以更加成功的姿態(tài)重返蘋果，拯救了瀕死的蘋果，并創(chuàng)造了一系列的奇跡。

史玉柱同樣經(jīng)歷過東山再起，早期史玉柱創(chuàng)建巨人公司，憑借M6401中文電腦軟件大伙成功，之后進(jìn)入保健品市場，因巨人大廈引發(fā)危機(jī)，欠了一屁股的債。隨后，史玉柱創(chuàng)建健特生物，推出腦白金、黃金搭檔，征途網(wǎng)絡(luò)成功上市、進(jìn)入保健酒市場、并成功投資銀行業(yè)、有色金屬等產(chǎn)業(yè)。

實質(zhì)上二者天壤之別。喬布斯的成功在于其打破心智模式、重新定義，并引領(lǐng)消費，給消費者想要卻還沒有說出來的東西。而史玉柱的成功在于原模式的重復(fù)利用。腦白金、腦黃金并不是史玉柱提出的概念，但是應(yīng)用得爐火純青。其成功脫離不了消費者心理不成熟的市場環(huán)境。至于史玉柱在不同領(lǐng)域的成功，就不涉及到心智模式轉(zhuǎn)換的問題了，屬于創(chuàng)業(yè)家、投資家的行為。

史玉柱在一次采訪中說道:“我是程序員出身的，對于現(xiàn)在回到IT行業(yè)，有一種回娘家的感覺，這是求之不得的。另外，我本人特別愛玩游戲，我的工作主要是玩游戲，沒有幾個老板像我這樣的，我會充分的利用這一點。至于退休后，我也會干IT，我終于找到自己歸宿了，感覺很好。”期待史玉柱由此走上偉大企業(yè)家的“征途”。

那么，企業(yè)家如何才能實現(xiàn)自我的解構(gòu)與持續(xù)自變?如何避免在成功之后再親自埋葬自己的成功?有以下的一些方法:

第一個方法是傾聽客戶。走出辦公室，走進(jìn)市場，顧客互動，傾聽消費者的牢騷、甚至罵聲，顧客會告訴你什么是事實

第二個方法是尋找標(biāo)桿。通過與標(biāo)桿對比，看清自己成功的道理究竟是什么?哪些是虛假的、不可持續(xù)的?哪些是值得堅持的?

第三個方法是立即行動。有了新的行動，就有新的體驗和得失，就會重新看待現(xiàn)實。

第四個方式深入反思。需要問的問題是:我獲得了什么樣的成功?支撐我成功的經(jīng)驗是什么?情感是什么?信念是什么?基本假設(shè)是什么?這些東西是否可以支持我獲取更大的成功?獲得更大的成功應(yīng)該如何改進(jìn)?

第五個方法是永遠(yuǎn)謙卑。就像投資大亨索羅斯所說的“我容易犯錯”，就像喬布斯所說的“Stay hungry，Stay foolish” (求知若饑，虛心若愚)，就像福特所說的“每一次我聽到別人說我成功時，都像聽到一次悼詞。”就像領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫·本尼斯所說的赤子態(tài)(neoteny)，以孩童般未受污染的新鮮感來看這個世界。

目前，有太多的企業(yè)家無來由的英雄主義、盲目的狂妄自大，實在有必要懂得謙虛?？纯词澜?00強(qiáng)第一位的沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓是如何做的吧。

沃爾頓虛懷若谷、好學(xué)不倦。上世紀(jì)80年代，一些巴西投資者買了打折連鎖零售店。覺得應(yīng)該多學(xué)些這方面的知識，就致信給美國的10位打折零售連鎖店的首席執(zhí)行官，想要和他們見面取經(jīng)。這些首席執(zhí)行官要不就拒絕見面，要不就是裝沒收到郵件，只有一個人白發(fā)老人例外，就沃爾頓。

接到巴西客人后，沃爾頓經(jīng)常連珠炮似地向這幾位巴西人拋出問題，詢問關(guān)于巴西和在拉美開展零售業(yè)等情況，有時候提問就選在了廚房的洗水池邊，等著干碗機(jī)把碗碟烘干。最后，這些巴西商人才意識到，原來這家世界上第一家年銷售額將超萬億美元的企業(yè)創(chuàng)始人是在向他們?nèi)〗?jīng)，和他們此行的目的剛好相反。

第六種方法是學(xué)會審美，相信價值是多元，每個人都他的價值與智慧。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)他人的價值，認(rèn)可他人的智慧，你才會愿意向他人學(xué)習(xí)。要相信，沒有一個人可以獲取所有事實，沒有一個人可以解決所有問題。首先需要發(fā)現(xiàn)的就是員工的美，尤其是基層員工，他們是真正代表企業(yè)與市場、與客戶互動的人，企業(yè)的戰(zhàn)略正是在這樣的活動中漸漸形成的。這就需要企業(yè)家給員工平臺，支持他們與市場互動，幫助他們在互動中釋放智慧，這就需要企業(yè)家能從中發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略，并將其模式化，變成一系列控制、可實施的程序和步驟。

這一方法需要重點介紹一下。前五種方法，都是針對企業(yè)家本身的，是企業(yè)家的自我修煉，而第六種方法已經(jīng)進(jìn)入到組織層面，是組織修煉。就不簡單是彌補(bǔ)企業(yè)家心智模式局限性的問題。畢竟，總會有一天企業(yè)家會離開這個崗位，企業(yè)依然要面臨機(jī)會的轉(zhuǎn)換，那么這個人物誰來完成。與其依賴于企業(yè)家，不如構(gòu)建組織能力。也就是組織發(fā)現(xiàn)機(jī)會、挖潛機(jī)會、轉(zhuǎn)換機(jī)會的能力。方法就是學(xué)會審美，搭建員工釋放智慧的平臺。

自我解構(gòu)、自我更新是企業(yè)家最可貴的東西，最怕失去的東西，是企業(yè)家永恒的修煉!