情境領導力：領導者的西方指南

當我還是個青年人的時候，我就已經意識對領導力這個話題充滿興趣。因為它可以幫助我了解為什么一些企業(yè)家得以成功，而有些企業(yè)家卻總是左右搖擺，止步不前。

我當空軍的時候，如何擁有卓越的領導力，依然是我思考的話題。我們周邊往往充斥了很多與領導力相關的信息，問題在于，在你進入一種情境的時候，你是領導者，你需要做出決策，而領導力往往就是如何影響一群人愿意為達到特定的目標而努力。

為什么領導者要關注領導力?事實上，無論是中國還是美國，一些領導者未必會在意領導力，有時候是為了一己之利而不是為了成為好的領導。

我可以舉兩個例子。第一個是關于一間美國的餐館。在美國，五月的第二個周日是母親節(jié)，人們會出去吃頓大餐，度過一段愉快時光。你有沒有這樣的經歷，當你走進一個房間或一個公司的時候，你立刻會感覺有什么地方不對，這就是發(fā)生在我們身上的事情。大概在兩年前，我們去了一間餐廳，一進去沒人招呼，點菜也不順暢，食物很久才端上來，不好吃而且結賬很慢，我們還看到周圍的消費者們也經歷了同樣糟糕的情形。于是我想到和經理聊聊，發(fā)現(xiàn)領導層根本不關心領導力，所以沒有人關注服務。一些歐洲公司盡管不會給一些領導者以特定職位，但是他們懂得責任，關注領導力。

第二個是截然相反的例子，是關于DoubleTreeHotel(雙樹酒店)，每次去都印象很深。幾乎在第一次到達那里的時候，我們就發(fā)現(xiàn)他們很在乎領導力。他們會說，我們希望在兩年內成為排名前十的酒店。領導很關注培訓，關注員工本身，每個層面的員工都被授權改善服務。

我們需要關注領導力，因為我們被任命為領導者，而這就是我們的責任。多年的研究表明，“情境領導力”有兩點需要關注：首先，領導和被領導者之間的關系很重要。其次，弄清你要處理的具體情境。

有一次我去清華給中國的一些房地產商講課，我首先給他們講了美國這個行業(yè)的情況。我并不想過多情況領導者和被領導者之間的關系，而尤為強調要關注情境。情境領導力中包含關系行為、領導者的行為、職責行為、追隨者的狀態(tài)。領導者有大量信息要和下屬溝通，要做什么，誰來做，何時做，怎么做。這并不是說這就是全部的規(guī)則，而只是說要關注工作本身。隨之也產生了四種領導方式：告知式、教練式、參與式、授權式。

告知式不是以對話的方式來說，“你是不是可以完成這項工作呢?”，而是直接說，“請你完成這項工作”。問題在于，如何決定采用哪種領導風格最恰當呢?我們需要找到一種方法來做出迅速判斷，而不能說工作中事到臨前再去翻書。我們需要理解要做什么，選擇適合的領導風格。

簡單來說，這四種風格中，雇員的獨立性遞增。“告知式”應用于沒信心沒能力的新人，他們需要老板告知我究竟要怎么去做;當雇員開始有一些經驗的時候，可以運用“教練式”，它適合有信心沒能力的熟手;“參與式”應用于有能力沒把握的下屬，他們可以更獨立地來完成一項工作;“授權式”用于有能力有信心的下屬，他們非常清晰自己的責任，能很好地完成工作。

這樣來看，如果有些人尚不能獨立完成工作，需要指導和幫助的話，領導者如果放任不管，那后果會如何?一定會出現(xiàn)問題。有位女孩最近很惱怒地告訴我，她完全不能理解她的領導。她剛參加工作，需要指令式(告知式)的領導，而問題在于，她的上司用的更多的是授權式，她總是不能做好，甚至不能和對方談談，這讓她感到很有挫折感。

因此，問題在于，領導者需要根據(jù)不同的情境，來選擇不同領導風格的優(yōu)先次序。領導力是個循序漸進的變化過程。情境領導力的應用，需要努力正確地評估被領導者的狀態(tài)。即便你的員工目前做得很好，你也需要敏感地觀察他的需要，相應選擇領導風格，就會獲得更好的員工。

(本專題文章根據(jù)作者在“香柏領導力論壇”上的演講整理，由香柏領導力機構授權刊登，特別致謝)