蔡達(dá)標(biāo)：向劉邦學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力

《中國企業(yè)家》：今日資本的徐新兩年前曾說“上市之后真功夫更為關(guān)注的將是贏利，而不是發(fā)展”，我可否理解為當(dāng)時的真功夫尚未實現(xiàn)盈利，而現(xiàn)在依然只顧及發(fā)展?

蔡達(dá)標(biāo)：我理解徐新當(dāng)時的意思是，在未來兩三年，真功夫還需要在人才培育、系統(tǒng)建設(shè)、品牌推廣方面投入花大 筆的錢。例如一個店長就需要培養(yǎng)2年，開到1000家門店時，那需要請多少個店長?企業(yè)一旦上市，這些錢就不敢花了，一花錢利潤就會掉下來，股價就會下跌，還是要在上市之前把工作都做好。

《中國企業(yè)家》：據(jù)您的員工描述，媒體昔日勾勒出的那個張揚(yáng)激進(jìn)、武拳揮掌的蔡達(dá)標(biāo)形象已經(jīng)有所失真，您現(xiàn)在即使在公司董事會上也極少發(fā)言，大多數(shù)都是在傾聽，把自己定位為“教練”，為何連“裁判”都不是?

蔡達(dá)標(biāo)：教練如果踢前鋒，肯定所有的球員都會將球傳給教練，這樣企業(yè)只會越做越累;既當(dāng)教練又當(dāng)裁判也不行，我個人的行為和理念已不能覆及當(dāng)下的企業(yè)規(guī)模，我需要去聽別人的看法，同時放手讓他去做。

《中國企業(yè)家》：作為董事長，您實際上無法完全放權(quán)，在推進(jìn)三個基因融合方面，公司內(nèi)部有沒有存在過異議和不理解?您有沒有執(zhí)掌著某些方面的底牌控制力?

蔡達(dá)標(biāo)：我是比較支持創(chuàng)新的，但是一些決策、一些變革，一部分人老是不理解，思維相對保守。例如在金融海嘯 最猛烈的時候，我們平均一個工人1個小時完成2.5筆單，那時候存在一些思想和我一樣激進(jìn)的人，認(rèn)為可以改進(jìn)到3.5筆單，但是大部分人認(rèn)為還是不去改進(jìn) 更為穩(wěn)妥。最終，有個人提出來可以改進(jìn)到4筆單的方案，我一聽就拍板了。事實證明，激進(jìn)的判斷是正確的。

如今，大多數(shù)時候的決策都是經(jīng)過周密分析的，從2008年開始，我們就開始公開討論、投票，一旦決定了，執(zhí)行的時候就不允許出現(xiàn)抵觸。我們有一個足球，在策略上達(dá)成一致的管理層都要在上面簽名，日后如若違反，對不起，請他離開。我相信放權(quán)，集權(quán)與放權(quán)的臨界點就是找到人才，而且有一套有效的機(jī)制 來管理，不在乎誰大誰小的問題。

《中國企業(yè)家》：作為一個中式快餐連鎖的老板，您是怎么意識到信息化流程管理這么一個偏I(xiàn)T的概念?

蔡達(dá)標(biāo)：2007年9月，我跑到日本豐田汽車公司學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)化——盡管后來豐田“踏板門”爆發(fā)，但不容否認(rèn)它已經(jīng)把標(biāo)準(zhǔn)化制程做到極致，同時它揚(yáng)棄了單純的規(guī)模經(jīng)濟(jì)概念，能夠處理小量多樣的生產(chǎn)，并把庫存降到最低。我做了這么多年中式快餐，倒是疏忽了這些?；貒?后，我們便找到了用友。

《中國企業(yè)家》：記得您在兩年前做客某訪談節(jié)目時，曾說過自己崇拜劉邦，為什么?

蔡達(dá)標(biāo)：還有劉邦身份的轉(zhuǎn)變，在戰(zhàn)爭初期，劉邦還只有屁滾尿流、望風(fēng)遠(yuǎn)遁的份兒，可就這么一個亭長出身的小無賴，最終開創(chuàng)了西漢基業(yè)，正因為他看重后勤的這兩道線：人力資源線、糧草運(yùn)輸線。